在“整頓，出售、或者關閉”戰略思想的指導下，韋爾奇毅然發動了大規模重組活動。重組涉及GE內部350個業務組織的每個角落，包括這些組織中的首席執行官。在5年的時間裏，總量超過11.8萬、約占公司25％的員工在大規模重組中失去了工作崗位。更令人驚歎的是，經過持續努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1700人減少到了400人，而GE在此期間則一直保持高速增長。用韋爾奇自己的話來說：“我們管理得越少，卻管理得更好了。”
重組和裁員後的GE看起來比以前更小也更加靈活，管理費用大大降低，同時也為下一步改革做好了準備。
首先是減少管理層次。在1980年年底，GE內部擁有“太多的管理層級”，2.5萬名經理平均每人隻負責7個方麵的工作。從韋爾奇本人到工廠之間共有12個管理層級、5個主要管理層：公司（Corporation）、區域部（Sector）、事業部（Group）、事業分部（DM－Sion）和工廠（Plant）。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級的活動之外幾乎什麼也不做”。同時，由於機構龐大、管理層次過多，公司的人心難以凝聚，決策過程複雜而漫長，難以適應瞬息萬變的市場競爭需要。
針對這種情況，韋爾奇將過去的350個事業部重組為38個戰略經營單位，並在1987年進一步合並為14個產業集團。主要管理層也相應地由原來的5個減少到3個，形成了公司“產業集團”工廠三級管理體係。
此舉消除了“不必要的指揮關係”，各主要管理層的角色（權限和責任）也更加明確，依次為：投資中心、利潤中心和成本中心。每個管理者平均負責的工作由原來的7個變為15個，在工作效率提高的同時，因職責範圍的擴大而有效地鍛煉了人才。另外，決策點的前移使決策變得更靈活、更迅速，企業的競爭能力相應增強。
正是由於受到韋爾奇的“管理越少越好”理論的指導，美國克萊斯勒公司才能在危急時刻扭轉乾坤，轉危為安。
美國克萊斯勒公司在20世紀70年代深受大企業病的困擾，在1978－1981年間，虧損36億美元，瀕臨破產。艾柯卡上任後，首先就將52個工廠削減為36個，拍賣海外企業和設備用於籌集發展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年後扭虧盈利2.5億美元。精簡使克萊斯勒公司起死回生。
在實行精簡以前，惠普公司有著很寬的產品線，從高端服務器到低端打印機，產品和服務達80多種。以前，惠普公司的組織模式按產品劃分為17大類，每個產品部門再以客戶為中心進行部門劃分，如市場、銷售、服務、研究開發等。惠普公司擁有龐大的組織層次——全球400多個分公司，80多個產品中心、銷售部門、生產廠、市場部和財務部。
時任惠普公司CEO的卡莉決心改變這臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全麵客戶體驗”服務模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，並按照客戶種類和需求進行劃分。卡莉隻花費了兩個多月時間，就完成了精簡的手術：所有銷售部門統一起來，然後按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術研發和生產的部門也重組成三大部門，分別是計算係統部、圖像及打印係統部、消費電子產品部。最終，整個塔腰的格局演變得非常簡單：前麵三個客戶銷售服務部門、後麵三個產品部門。改革之後，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產品和服務，而且客戶從選購到服務的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與其保持互動關係。對於客戶來說，惠普公司隻有惟一的出口，而不再是17個出口。
IBM公司簡直就是一頭“大象”，但是它絕對是一家善於精簡的公司。在1980年以前，由於組織極其臃腫複雜，公司領導層總是無法掌握業務層麵的真實麵目，於是趕緊砍掉了許多官僚機構，建立了直接向主席報告的任務小組，之後才研究PC機，並且占有了80％的市場份額。但是1985年以後，IBM公司又原地踏步，該年經曆了50億美元的巨額虧損，它又像一個壟斷者一樣臃腫和官僚（一個執行副總裁與主席之間至少有7個管理層），“大象”又開始笨重起來。這倒是給了郭士納大動幹戈的機會，他自1993年以後就致力於通過精簡讓“大象”跳舞。郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力和虧損的業務全部采用減法賣掉（硬盤、管理軟件、一些大樓等），然後把IBM具有競爭優勢的資源全部加在一起，整合成四大業務集團，分別是硬件集團、軟件集團、全球服務集團和技術集團。誰都知道，IBM公司從此一路好轉，成為全球最具潛力的技術公司。僅僅是IBM全球服務部，自1996年組建以來，到2001年時，年收入就達到了驚人的250億美元。郭士納為IBM公司實現了精簡的驚人成果：5年創造了一個三星電子（年收入也是250億美元規模）。“大象”開始跳起了歡快的舞蹈。