1865年，諾基亞創始人弗雷德裏克·艾德斯坦在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產高筒皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與製造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合並。1960年，已經發展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業的諾基亞，在電纜廠成立了信息產業部，以無線電傳輸為發展核心。當時，半導體技術正從實驗室走向產業化，今天的諾基亞便由此奠基。
1992年奧利拉執掌諾基亞公司。他將公司業務重點放到電信業，推動了GSM標準製式電話的生產。1994年諾基亞公司股票在紐約證券交易所上市。1996年諾基亞公司賣出電纜及彩電生產業務，並在移動通信領域取得飛速發展。1998年生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。
管理之妙就在於隻“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。太多的指點和提醒，會讓你的員工茫然不知所措。每一個人都有自己的工作方式，如果你隻是一味的灌輸，你的員工就什麼也學不到，甚至都不敢麵對挫折和困難。這樣不但加大了你的工作量，還使你和你的員工都失去了最好的自由發揮的空間。給員工一個任務，讓他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。
在諾基亞公司裏，一項製定好的計劃如果沒有具體而且可靠的人來實施，是不會得到貫徹執行的，這是公司的規定。總裁奧利拉說：“諾基亞不是一個隻有少數幾個人才能說話，其他人都在那裏洗耳恭聽，而是任何人都有權利。”
公司每製定一項計劃都必須有執行人員在場，並且允許他們發表自己真實的想法和觀念。隻有一項計劃完全得到執行人員的同意和讚成了，才能被確定，然後相關的負責人才能進一步製定執行計劃，並委派專門的小組負責。每一個員工在執行過程中發現計劃存在失誤時都有權提出異議，並作出適當的修改。
正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產經理，他在數額龐大的諾基亞全球員工中隻是一個小“芝麻官”。他說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的，在具體執行一項計劃時，上司從不規定你必須用什麼方法來做，每個小組都有完全的自由決定權。除了某些必須共同遵守的標準以外，你可以自行決定具體的行動方案，隻要它是符合事實、有利於預期目標實現的。”
不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司最高層領導，包括總裁兼首席執行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術出身的奧利拉，在說到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他專業術語時，他和其他對技術不在行的高層管理人員總會謙遜地往後站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術專家自由地侃侃而談。“我們總是讓最了解情況的人做決定。”這是諾基亞製定戰略和作出決策的最高指導原則，同時也保證了諾基亞戰略的正確性和有效執行。也正是由於這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業的活力和卓越的執行力。
習慣於自己事必躬親，放心不下他人的任何行為，經常不禮貌地幹預和幹擾別人的工作過程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個怪圈：上司喜歡事無巨細，越管越變得事事小心謹慎，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下也越來越束手束腳，養成依賴、從眾和不愛思考的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性丟得一幹二淨。這樣是一個惡性循環，對於企業的發展是很不利的。
在公司的管理方麵，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。
鼓勵員工做到最好
很多偉人年輕的時候，都很一般，他們最終的成功完全是個人努力奮鬥的結果，“餡餅”絕不是從天上掉下來的。
商場上有很多這樣的例子：在全球的證券業，沃倫·巴菲特的名字無人不曉，他是炒股大師。他在1956年以100美元入市，至1996年個人財富已達152億美元，居世界亞富（首富為比爾·蓋茨，180億美元）。假如有人在1965年用1萬美元購入巴菲特的伯克希爾公司的股票，至今就會擁有5100萬美元！假設當時把1萬美元買了標準普爾指數基金，隻能賺497萬多美元。