豐田喜一郎於1933年創建豐田汽車公司。豐田汽車公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業製造公司，前身為日本大井公司，隸屬於日本三井產業財閥。
豐田汽車公司自2008年開始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括淩誌、豐田等係列高中低端車型等。
豐田的產品範圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建築機械及建築業等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業公司第5位。全年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的地位和作用。
省下的就是賺下的
彼得·杜拉克曾指出：“企業內部隻有成本。”因為企業的價值增值直接取決於企業成本的高低，所以企業管理的一項基本任務就是不斷地降低成本。說到企業成本的控製，最值得一提的要數日本的豐田公司。
一般的企業多會提倡節約，但在成本控製時，往往在原料和生產工藝上著手。豐田公司認為，這樣進行成本的控製是有限的，而且會受到鋼材、油價等眾多因素的綜合製約，所以企業之間成本控製的差別不會很大。隻要是公司消耗的就是成本，所以豐田公司在多方麵進行成本控製。
首先，豐田認為通過消滅生產流程中的浪費來達到成本控製的目的，企業才有能夠發揮的空間。因此，消滅浪費一直是豐田成本控製的有利武器之一。“杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，這是豐田生產方式最基本的概念。”在豐田內部，浪費一般被歸結為：質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；加工造成的浪費；過多、過早製造造成的浪費；直接導致庫存的浪費；物件搬運造成的浪費；多餘動作造成的浪費。
杜拉克認為：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著時代發展，進入21世紀之時，歐美汽車製造商紛紛嚐試“以兼並重組增實力”的強攻戰術，而豐田公司卻偏反其道而行之，提出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”，在設計、生產、采購和固定費用四個方麵“大規模壓縮成本”。比如：易斯特（east）和威馳（witz）使用的就是同一平台。這樣，豐田就大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入，而且“節省了能源”。有人說：“豐田這是新瓶裝舊酒。”但換個角度來想，性能達到一定程度後人們選得不就是款式嗎？
在實施CCC21的過程中，豐田還特別重視細節。在豐田公司的內部，會有好多信件的往來，為了節儉，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接著用。這樣一個信封可以反複使用，節約了很多成本。一位總務秘書覺得用嶄新的白紙條貼過的信封還是有點奢侈，於是建議用電腦打字的廢紙來替代白紙。這個合理化建議當即被采用。令人難以預料的是：這個建議一年竟為豐田公司節約開支10萬日元之多。
再比如，每年豐田都會在公司的運動場上舉行盛大的運動會。運動會場需要用白線畫出來8條跑道，如果雇外麵的人來畫白線，雖省事卻要花費170萬日元。為了減少不必要的開銷，公司車輛油漆部的員工主動承擔起一年一度運動會跑道畫線任務，這樣一來僅需支付6萬日元的原料費就可以了，僅畫白線這一項就為公司節省了164萬日元。