TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品係列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創彙7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2009年，TCL品牌價值41738億元人民幣，蟬聯中國彩電業的第一品牌。
TCL集團是集通信、電子、地產貿易等多種業務於一體，以通信和電子為主的大型企業集團。TCL王牌彩電使早先的TCL集團一飛衝天，探究其奧秘，該公司采取的策略聯盟手段是其中的一個關鍵因素。策略聯盟是一種正在世界範圍內成為潮流的企業經營管理手段，它是指幾家擁有不同關鍵資源的公司進行聯盟，交換彼此的資源以創造競爭優勢。
早在TCL公司發展之初，公司決策者就製定出“品牌優先”的戰略，後來的事實證明，這是一個極富遠見的決策，甚至可以毫不誇張地說，品牌奠定了TCL集團日後大發展的基礎，也直接催生了TCL王牌彩電。
在掌握了品牌這樣的關鍵性資源後，TCL選擇了相對穩健的策略聯盟，其聯盟的夥伴就是香港長城公司。
設在惠州的香港長城公司是一個彩電生產基地，成立於1990年，沒有內銷指標，隻是按境外來料加工的訂單進行生產，到1993年其生產能力已達到年產80萬台。由於沒有品牌，在銷售上陷入了被動局麵。1993年，當國內彩電生產進入超飽和狀態時，長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城公司和TCL公司的合作對於雙方都十分必要。在1993年，兩家與陝西鹹陽彩虹集團共同成立了“惠州彩虹電子有限公司”，由TCL、長城和鹹陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權。之所以邀請彩虹集團加入，是因為鹹陽彩虹的優勢就是有一張彩電生產許可證。因為無論是TCL還是香港長城，都沒有內銷的資格，鹹陽彩虹的加入使這一策略聯盟更為典型。三家各展所長，共同獲利。
TCL人在完成策略聯盟後便開始開拓市場，他們勇敢地預測大屏幕彩電將是中國下一代彩電競爭的焦點，他們在分析了國內外彩電廠商在中國市場上的競爭態勢後認為，對於包括TCL在內的中國彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等於都站在同一條起跑線上。
當時具有這種超前意識的不隻TCL，許多彩電生產商都開始進行大屏幕彩電的開發工作。一家著名企業很快就完成了大屏幕彩電基本功能的開發工作，卻遲遲沒能批量投產，他們要做到更好，但精益求精有時候也會喪失市場商機。
“而當時我們的目標是，功能再簡單也要把大屏幕彩電做出來，”TCL老總說，“在中國你要全製式幹什麼？要麗音幹什麼？我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價格降下來，消費者就能接受，滿足他們的需求是一步步來的。”在這一原則下，TCL王牌早在1993年上半年就開始推出功能簡單的“TCL王牌”大屏幕彩電，29吋彩電的市場價格在6000元左右，到年底已經售出十多萬台。
這一年，TCL王牌總產量的70％都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的經營方向。
與香港長城的合作中，TCL除對產品品質的關鍵環節有所監控外，一心致力於“TCL王牌”的品牌推廣和市場銷售。而生產環節基本上是由富有生產管理經驗的香港長城公司負責。這種分工極有利於雙方在聯盟中各自發揮優勢。
當競爭加劇，企業為增強自身的競爭力，大都會有如此的強強聯手。它們通過策略聯盟形成競爭對手難以企及的實力，從而贏得市場先機。如索尼、愛立信的合並，惠普、康柏的並購，美國在線並購時代華納等。這樣的策略還能在很大的程度上彌補企業原有的劣勢，有效整合各方資源，對於企業的發展有著極其重要的作用。