1976年，北美農機業三巨頭Massey Ferguson、國際Harvester和Deere的市場份額分別為34％、28％、38％。隨後由於石油價格上漲，通貨膨脹高居不下。1979年聯邦儲備銀行提高利率，希望抑製通貨膨脹。但此舉增加了用戶融資購買農機的資金成本，農機需求顯著下降。Massey Ferguson和國際Harvester公司由於債務負擔重而陷入嚴重的財務困境。而債務負擔輕的Deere利用未使用的債務融資能力進行必要的投資，支持陷入困境的經銷商。1980年，Deere公司在北美農機市場占有率上升到49％，而Massey Ferguson、國際Harvester分別下降到28％、22％。1980年底，農機業需求仍不景氣。由於債務融資能力下降，Deere公司麵臨削減投資項目和發行新股的抉擇。1981年1月5日，Deere公司公開發行1.72億美元新股，用於投資必要的項目，同時償還部分債務，降低債務比例。Deere公司因此重新儲備了債務融資能力。而債務沉重的競爭對手Massey Ferguson公司和國際Harvester公司一直處於財務困境，最終均公布破產。
戰勝財務困境的自信來自你渴望成功的內心，這種渴望可以為克服幾乎所有的財務問題提供內在動力。
198.維係企業生命的血液--現金流
創業管理是主要依靠自有資金創造自由現金流的管理方式。現金對企業來說就像是血液，企業可以承受暫時的虧損，但不能承受現金流的中斷。
在創業初期，將現金流問題提高到任何高度都不為過，因為這是創業者真正的生命線。在創業時，應當更加關注現金流的變化而不是成本的變化。為了降低單件成本而進行大批量采購時，導致的直接後果便是現金支出的絕對數額增加，這對小資本創業者是很危險的。甚至可以考慮，即使價格再貴10％，隻要能夠延期付款，這樣的采購也是可行的。如果現金流出現負值，將會導致整個正常營運活動的中斷，並引發連鎖反應，導致企業的夭折。企業管理者應該經常關注企業現金流，在計劃過程中就應充分考慮到資金的流入流出，並做好一旦現金流出現負值時的防備措施。
企業的自由現金流包括融資和資本支出，也包括納稅和利息支出的經營活動淨現金流。自由現金流一旦出現赤字，企業將發生償債危機，可能導致破產。自由現金流的大小直接反映企業的賺錢能力，是創業階段和成長階段管理的重點。創業階段要求創業者必須錙銖必較，像花自己的錢那樣花企業的錢，千方百計增加收入、加速周轉、控製發展節奏。
對於創業企業來說，現金流是穩健經營和擴大規模所不可或缺的基礎。解決現金流問題，可以試用以下一些方法：
①如果客戶是第一次購買產品，那麼就要求對方先付款，再提貨，並隨時記錄各個客戶的付款情況，製定相應的付款條款。信譽好的客戶可以將預付款的比例適當降低，對於信譽水平較差的客戶，就要采取適當的措施，比如提升預付款的比例等。
②對於原材料企業，除了第一次提前支付貨款外，以後的合作可以盡量先收貨後付款。
③對於需要占用資金大、建設周期長的大型生產設備或固定資產，要盡量考慮租用。保留下足夠的現金流，支撐企業良性運轉。等到企業資金積累到一定程度後，再購置自由固定資產。
④延期支付員工工資。如每月15日發放上月1~30日工資，這筆錢就可以在這半個月裏麵投入公司運營，相當於半個月無息貸款；如每月25日發放上月1~30日工資，公司就有25天的無息貸款可以利用。
⑤按季支付員工獎金。將獎金按照季度、年度來統一發放，既可以將這筆資金投入運營，也可以避免員工頻繁離職。
某公關公司，剛成立半年就接了一個國內知名企業的百萬大單。因為客戶是知名企業，在付款方式上，他們接受了預付30％、其餘70％活動結束後兩個月付清的苛刻條件。簽署合同後，活動轟轟烈烈地開始了，該公關公司的財務卻陷入了危機，因為活動的費用支出高達合同金額的70％，而客戶才先付30％，這意味著有40％的費用要該活動公司提前墊付。而這40％就是40萬元。這對於一個剛剛成立的小公司來講，實在是一個巨大的數字。後來幸虧幾位公司股東及時把自己的房子進行了抵押，獲得了貸款，才解決了這次現金流的危機。
企業若沒有充足的現金就無法運轉，就可能危及企業生存。企業財務管理首先應該關注現金流量，而不是會計利潤。