迄今為止，豐田在全球27個國家和地區建立起50個生產網點：北美10個，中南美5個，歐洲8個，非洲2個，亞洲（不包括日本）23個，大洋洲1個，中東1個。其中包括整車製造廠和零部件生產廠。產品在全球170多個國家銷售。豐田汽車的設計生產是通過整車製造商和供應商網絡共同完成的，他們創造了一輛汽車70%的價值。日本的企業生產網絡尤其是豐田公司的生產網絡，在傳遞知識、提高生產率方麵具有優勢。豐田與供應商之間建立了二維、甚至多維的知識共享路徑，並由此產生組織間或生產網絡的優越的學習方式。豐田集團充分利用各個地區的比較優勢，合理地配置了價值鏈的各環節，實現了功能升級。豐田汽車通過先建立銷售公司擴大產品銷售，在條件具備的地區再建廠；在業務集中的地區建辦事處、工程製造中心、產品中心等業務支持部門，使全球經營活動有效、有序地進行。
豐田汽車是典型的中心-衛星體係，其在汽車製造過程中聚集了大大小小1萬多家經營各類原材料、零部件的企業，加上銷售和維修服務則接近3萬家。簡言之，豐田汽車公司在產品質量、價格、銷售服務等方麵的競爭優勢在相當大的程度上是依賴於圍繞其運行的配套企業的實力，以及一個能夠讓各個配套企業充分發揮實力、獲得最高效率的配套體係。由此可見，現代產業的競爭不僅僅是單個企業的競爭，而且是各個配套體係之間的競爭。
一個核心企業如何組織起圍繞其運行高效的配套體係，是一個重要的發展戰略問題。
但是，從發展曆史看，豐田首先是在國內進行激烈的競爭，然後才向海外發展。實際上，豐田在20世紀80年代早期基本沒有海外生產設施和工廠。日產的海外生產也隻占其總產出的3%。而一家小型汽車企業本田則率先於1982年在美國的俄亥俄州建立生產基地。日本最大的汽車廠商豐田在國際化運作方麵進展最慢。其原因可能是豐田在國內很有競爭力，而競爭力相對較弱的本田卻必須設法在海外尋求發展。但是自20世紀80年代以來，日本汽車廠商的跨國經營發生了許多戲劇性的變化。1989年本田的海外生產占其總產出的28%，而現在超過了50%；日產在1989年是14%，現在是35%，豐田的海外生產增長更是迅速，現在是1989年的三倍。
日本汽車廠商在20世紀80年代進行大規模的海外生產，其主要原因包括：日本汽車企業在國內已經進行了充分競爭，無論在技術、管理還是資金等方麵都已經具備了從事國際化運作的條件，具備了開發產品適應當地消費者的能力。其次，貿易摩擦和貿易壁壘是其轉變策略，進行當地生產當地銷售的重要原因。特別是1985年以後日元的大幅升值也促進了日本企業到海外投資。
他們開始在世界的主要汽車市場建立生產基地。精益生產方式使日本企業以更低的成本和更短的產品周期來與美國傳統的大規模生產方式相抗爭。結果，豐田等企業建立起新的市場進入地區，並利用其與眾不同的生產組織方式的優勢迅速地擴展其產品細分市場。現在歐美的汽車廠商比如奔馳和寶馬等汽車廠商通過有選擇的采用精益生產方式也縮小了其在產品成本和質量方麵的差距。豐田約3/4的海外生產是集中在北美，而日產在北美和歐洲的分布比較均勻，另外墨西哥也是其海外的一個重要生產基地。
與美國汽車業三巨頭（通用汽車、福特、戴姆勒-克萊斯勒）相比，豐田更多致力於與供貨商分享知識。豐田按照其在日本的供應商協會“協豐會”的模式，在美國成立了相應的組織：藍草汽車製造商協會。該協會旨在為豐田提供一個與供貨商交流信息和收集回饋信息的組織，各供貨商高層之間也建立了聯係。豐田還在美國組建了運作管理谘詢部門TSSC公司，成立之初名為豐田供貨商支持中心。豐田從美國公司采購的零部件數超過了其采購總數的70%。除了自身的係列供貨商之外，豐田也越來越多與它的美國的供貨商們開展合作，並從這些供貨商處獲得競爭優勢。豐田通過向美國供貨商提供知識和技術，提高那些專門為豐田供貨的生產部門的生產效率的方式來獲取競爭優勢。豐田派遣人員造訪供貨商的工廠交流技術信息的頻率是平均每年13天，而美國汽車三巨頭平均僅為6天。供應商從豐田那裏學會了按序裝運，降低庫存的看板管理，單件式生產以及標準化作業等，甚至還學到了有關豐田人力資源的培訓理念和方法。廣泛的知識分享產生了巨大的效應：供貨商為豐田供貨的生產部門的殘次品率平均下降了84%，而為其最大客戶三巨頭供貨的生產部門的殘次品率僅下降46%；為豐田供貨的生產部門的庫存平均下降了35%，而為三巨頭供貨的生產部門的庫存僅下降6%；為豐田供貨的生產部門的生產效率提高了36%，而為三巨頭供貨的生產部門的生產效率僅提高了1%。豐田通過將技術轉移給供貨商，協助它們極大地提高了績效水平，這反過來也為豐田帶來了巨大的競爭優勢。
豐田在美國有10條生產線，擁有比其他外國製造商更多的車型。過去美國的新廠都是模仿日本的“母工廠”，而現在肯塔基和印第安納已經成為北美新廠的示範點。近年來，豐田公司在北美地區的汽車和卡車銷量超過了日本本土，而且這個差距還在日益擴大。此外，美國正逐漸成為豐田公司的全球性實驗室。而在過去，豐田公司創造的新理念都是首先在日本進行實驗，經過徹底改進後才移植到美國。而現在情況卻有很大變化，比如淩誌是豐田公司於2003年在美國市場推出的豪華車品牌，但是該品牌在2004年才在日本市場問世。豐田公司還在美國開發了一些專門以美國市場為目標市場的新品牌。
2004年，日本豐田汽車公司與美國福特汽車公司簽定了有關混合動力係統和尾氣淨化技術的專利特許合同。根據合同規定，豐田開發並享有專利的混合動力係統控製技術將被特許提供給由福特來獨立開發混合動力係統。同時，豐田和福特還就發動機的多項尾氣淨化技術簽定了專利特許合同。根據合同規定，豐田還將向福特汽車以及福特集團提供用於稀薄燃燒發動機（包括直噴式汽油、柴油發動機等）的NOX吸收還原型三元催化係統的專利。與此同時福特將向豐田汽車以及豐田集團提供的專利中將包括NOX控製係統和直接噴射點火裝置（DISI）等專利技術。
簡言之，豐田的成功與其供應商是分不開的。在豐田的背後有一個支撐其高技術、高品質以及成本競爭力和世界最佳供應能力的強大的企業群體。其一就是供應商企業自發成立的“協豐會”，是由向豐田汽車公司供應零部件和車身的約220家具有實力的製造商組成。其二是為豐田公司采購設備等企業的自發性組織稱為“榮豐會”。從生產線的機械和裝置到建築土木、物流等領域，其成員有約80家公司，都是為豐田公司從事采購工作的。後來發展起來的各種分協會都為豐田與供應商之間的知識交流和共享打下堅實的基礎。隨著全球化的不斷發展，兩個協會也和豐田一起成長，協會成員之間也相互合作，不斷擴大領域，使得豐田汽車公司的內在國際化得到實實在在的發展。豐田與供應商之間的合作取得了極大的成功。拉克曼（Rackham，1998）把豐田與供應商合作網絡的成功概括為三個方麵：貢獻、親密與遠景。這三個因素的融合就構成了豐田與其供應商的合作網絡體係。豐田汽車的設計生產是通過OEMs和供應商網絡共同完成的，他們創造了一輛汽車70%的價值。研究表明，日本的企業生產網絡尤其是豐田公司的生產網絡，在傳遞知識、提高生產率方麵占據著優勢地位。豐田及其他日本主要汽車製造商（如本田）和他們的供應商之間建立了二維、甚至多維的知識共享路徑，並由此產生組織間或生產網絡的優越的學習方式。
豐田保持著行業內最高的利潤率，以及高存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產回報率。當把這些數據放在一起時，可以明白為什麼豐田的供應鏈運作能夠處於龍頭位置，對固定資產的投資能夠產生最高的收益，創造現金的速度也很快。加上高的庫存周轉率，豐田可以降低庫存維持成本，並保護其利潤率。豐田公司的做法是目前汽車業許多公司想要效仿的，但很少有公司可以與其競爭。當豐田公司致力於提高產品質量，大力推行TQC（全麵質量管理）運動時，成立6500多個質量管理小組，使質量管理運動有了廣泛的群眾基礎。豐田對質量的追求還超出了內部化的束縛，豐田派出大批質量監督人員到上、下遊的零部件供應商、組裝商、批發商和分包商等關聯企業中去，通過講座、培訓等方式來促進整體質量管理意識及水平的提高。TQC運動開展以來，豐田與其關聯企業間的合作更加緊密，製造技術得到前所未有的改良，公司最終產品的不合格率降到了1%以下，而銷售額卻直線上升。這時豐田努力幫助供應商提高生產質量，使得供應商生產體係得到全麵提升。這就說明豐田不僅把供應商看做一般的供應關係，而是將其納入了自己的生產體係；同時致力於供應商生產力的提升和質量管理體係的健全。而對於供應商來說，他們在為豐田供應零部件的同時，還從豐田那裏學會了很多東西，對他們以後的發展壯大提供了豐富的技術管理基礎和生產質量基礎。豐田對他們來說不僅僅是供應的關係，而是共同進步的關係。這還表現在雙方對成本控製的相互合作方麵。若豐田的供應商無法降低成本，豐田也就無法降低成本，除非豐田把降低成本的壓力全部轉移到供應商身上，但這不是豐田的所為。豐田通過要求供應商定期提供降低成本的方法，並幫助供應商實現技術方法的改進以達到降低成本的目的。豐田在給供應商降低成本方麵的壓力遠比其他汽車廠商做得出色。在一項歐洲汽車供應商業務調查中，豐田在降價方麵的做法比其他汽車企業更受供應商歡迎。豐田與供應商這種合作的結果帶來了成本上巨大的領先優勢，使得無論是豐田自身還是供應商都在各自領域的競爭中處於領先地位。而且雙方在市場和全球範圍內不斷擴張和壯大，如豐田的供應商電裝公司和愛信精機。