豐田與供應商之間的合作使得他們在各個方麵相互促進。彼此之間在增加附加值和利潤方麵相互做出貢獻。豐田在致力於自己的長遠目標的同時也盡自己最大的努力幫助供應商實現長遠的發展。共同發展和共同遠景目標也體現在前麵的兩個方麵中。豐田與供應商之間通過相互貢獻網絡和知識分享網絡達到了共同發展的目的。豐田在為自己的遠景目標努力時，也積極鼓勵和幫助它的供應商發展壯大，並向全球擴張。電裝公司（Denso）就是和豐田一起發展壯大的極好例子。從1969～1996年間的二者的利潤率來看，二者的利潤幾乎同步。當然電裝公司的利潤率不能完全都是豐田的功勞，但是二者的緊密合作無疑都為雙方獲取高額利潤打下堅實的基礎。電裝公司目前麵向豐田汽車公司的銷售額占公司總銷售額的45%。這足以說明兩者之間的關係極其密切。而電裝公司與豐田公司一樣不斷的擴張業務範圍，包括電子控製領域，公司所從事的業務不局限於豐田公司，而是將目標鎖定在廣闊的日本市場和全球市場並積極開展業務。在汽車相關業務中，該公司生產的世界市場占有率排名世界第一的產品多達16種。例如發動機相關產品的啟動器，交流發電機和空調壓縮機，車身相關產品中的汽車儀表等產品的世界市場占有率均達到20%以上。豐田要求他們的供應商積極參與世界範圍的競爭以創造競爭優勢。豐田與供應商之間的這種共同願景也是豐田與供應商之間親密關係的更高形式的體現。
日本的生產體係不僅能帶來規模經濟，而且準時製生產和敏捷生產具有很高的效率，另外，製造商與供應商的合作非常緊密，不僅有利於長期的合作而且對零部件的開發也很有利。過程技術創新在企業間得以有效地傳遞。這種關係有助於支持技術合作以及企業間技能、知識和信息的流動。這種流動通常稱作知識外溢。因為某個企業在R＆D的投資不僅使該企業獲益，而且還讓不承擔R＆D成本的企業也獲益。這種企業間的知識外溢和技術合作可以對生產率和創新產生非常顯著的效應。通過共享具有互補性的技術和技能，供應商與製造商可以改善和提高生產過程的效率。當然，知識外溢並非毫無成本。從外部企業獲得的知識的加工和適應需要接收企業的努力和吸收能力。藤本（Fujimoto，1991）通過對汽車業產品開發的研究發現與歐美企業相比，日本企業在開發新車型方麵速度更快、成本更低。而在產品開發的成本和時間的優勢很大程度上應歸功於汽車廠商與供應商的技術合作。為了縮短車型開發的時間、降低產品開發成本，豐田汽車讓供應商在開發階段的早期就參與進來，並與製造商的技術人員密切合作。而且，生產部門和質量檢驗部門的人員也在開發的初期參與進來。跨部門的團隊有助於質量達到最佳。製造商的設計、采購和生產部門的人員與供應商的工程師和設計人員共同進行零部件的設計，這樣可以達到所要求的質量同時又能削減成本。
在產品開發過程，豐田與供應商們通過網絡來進行交流，同時也采取麵對麵的討論。豐田采用的是V—Comm，即可視的虛擬交流，它可以使靜止的或動態的畫麵和聲音同時在幾個相關部門和生產地點通過普通的電視屏幕顯現出來。而且可以實時地檢查出問題所在，分析出其中原因以及解決的辦法。然後，通過三維仿真可以在100英寸的屏幕上從不同角度看到多種零部件在組裝時的情況。現場工程師用V—Comm可視交流工具與夥伴協作，使得豐田迅速開發出眾多的車型來滿足顧客日益不同且變化迅速的需要。在汽車業，供應鏈管理的成功有一半以上是靠產品開發過程的效率和創新程度。
日本係列企業網絡在亞洲非常活躍。研究表明，日本跨國公司的當地采購率（以日本的亞洲子公司當地采購額占其全部采購額的比率來衡量）從1986年的42%提高到1992年的49%。加強跨國公司與當地公司之間聯係的最好方法是提高潛在供應商的能力。跨國公司對中小企業提供強有力的技術支持服務。日本公司與其在東盟的貼牌供應商之間的合作越來越緊密，日本汽車采購部件的分銷商正打算更多地利用當地的條件來滿足自己已代替從日本進口。但是泰國的汽車零部件工業也會有一些重大調整。美國汽車三巨頭在泰國的出現使得其零部件製造者和汽車分銷商之間的關係變得對價格比以前更為敏感。在這樣的情況下，日本汽車供應商們和泰國當地的供應商也就有機會為美國汽車製造商和國際上的供應商比如Delphi和Visteon提供零部件。
豐田在全球範圍內開展研發活動，能夠對市場變化作出快速反應，使開發或改型的產品更加貼近當地用戶的需求，但是最核心的研發還是主要在日本國內，這樣既有利於研發的全球化，也能較好地控製核心技術。正是憑借產品優勢，豐田公司在2008財務年度全球銷售汽車852.4萬輛，其中海外銷售625.1萬輛，占銷售總額的73.33%，海外研發機構起了很大的作用。日本在亞洲的FDI非常穩定，係列集團的分包方式也在亞洲地區非常流行。係列集團在亞洲的活動不僅影響其母公司的競爭力，而且也影響其本國的以及亞洲供應商的競爭力。日本在亞洲的FDI中約有40%來自係列集團的成員。係列網絡將其生產基地散布在東亞的各個國家以利用其比較優勢並謀求在亞洲內部進行國際分工。這樣，亞太地區實際上已由企業係列網絡而聯成一體了。與在日本國內一樣，日本大企業對亞洲供應商也是采取長期性的、密切的、多種形式的關係。
以此日本大企業能夠控製技術轉讓的速度，從而獲得技術及其創新的租金。大企業把研究開發以及高附加值的製造工序留在日本，而勞動密集型的生產和加工大多轉移到亞洲相關國家。大企業自己在海外加速擴張的同時也鼓勵其在日本的供應商到海外投資。因此，日本的中小企業也加快了對外直接投資的步伐。比如，1994年，日本在亞洲對外直接投資中有83%是由中小企業實行的。
現在越來越多的亞洲企業正在成為係列集團網絡中的成員，並獲得日本的資本、技術和管理。
豐田在亞洲的係列集團和生產網絡與其國內一樣，可以增強製造商與供應商之間專業化分工合作。而那些沒有加入企業係列網絡的企業則會在亞洲市場上麵對很高的進入壁壘，特別在那些網絡成員擁有巨大市場份額的產業，如汽車、電子、機械行業更是如此。這樣，亞洲會有越來越多的市場也像日本國內市場一樣使外國企業難以進入。比如，當克萊斯勒想在東南亞獲得零部件供貨的同時，日本的供應商當即給予拒絕。如果這些供應商與克萊斯勒進行交易的話，係列集團中的大企業就威脅斷絕其業務往來。最後克萊斯勒隻好從亞洲當地的供應商尋求零部件的供應，其生產率和質量遠低於那些日本投資的供應商。可見，日本大企業利用其主導地位迫使亞洲供應商隻與其保持業務關係，而不能與亞洲其他企業和西方企業做生意。