答：眾所周知，在很多行業中，與經營規模高度相關的市場占有率和盈利率之間是呈正斜率變化的，即獲得高市場占有率的最重要的途徑是企業的規模化經營。這幾乎成了國內企業便利店發展的共識。
自1995年第一家真正意義上的便利店登陸開始，不到十年的光景，便利店在全國成燎原之勢。但我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20％左右，近兩年由於同業競爭者數量的增加以及彼此的無效內耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現出下降趨勢，增強核心競爭力已成為我國便利店業共同的課題。
（1）選擇顧客有講究。便利店的目標顧客有四大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以12～25歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主；一類是迫於快節奏生活而習慣快速購物或急需購物，以職業婦女、家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區、學校、網吧、商務區，市場構成常以第一族群為主。而在加油站、火車站等地區，便利店則常常會選擇第二族群作為服務目標，企業應根據現有和潛在市場的構成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。
有選擇就會有放棄。便利店在市場萌發初期應極力規避超過企業能力所及的目標顧客。如在北京，若以高檔寫字樓和商業區白領為目標顧客，就會麵臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店麵臨困境。同時，由於便利店是傳統超市的一種遊離業態，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業態的直麵衝擊，在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層。以形成差異化相對競爭優勢。當然，如果一個地區因政策掣肘過於苛刻以致束縛了便利店差異化競爭優勢的發揮時，企業最明智的選擇就是放棄，不管這一地區目標市場是多麼誘人。因為它的進入，隻能是在同一競爭層麵上與當地的傳統超市和煙雜店角逐，正所謂“強龍鬥不過地頭蛇”，最終落敗便在所難免，而這正是國內不少便利店的策略失誤。
（2）價值提供有區別。為顧客排除困難和創造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，係統識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設置。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質好、保鮮度高、規格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現的。一類是精細化延伸產品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區域目標顧客需求的主打品，如日本7-Eleven便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約占20％，再如在美國得到長足發展的“汽車服務區”式便利店，其經營汽油、柴油、潤滑油等，也售賣一些駕車者旅途常用的香煙、刮胡刀、睡衣睡袋等。而國內便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。
事實上，便利店業態之所以將核心競爭力集成在“便利”上，很大程度上是由於其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區別於其他業態的最顯著的特征。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、衝印店、票務等服務功能於一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。