要點回顧
危機的出現並不可怕，可怕的是被危機衝昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也並非就是壞事，有時候反而是企業發展的契機。企業隨時都應樹立憂患意識，這樣，在危機來臨時就能迅速地作出反應，危局也一定能扭轉，反敗為勝。
青蛙效應——安逸有毒
把一隻青蛙放在一盆溫水裏並逐漸加熱時，由於青蛙已慢慢適應了愜意的水溫，最終被燙死。
“生於憂患，死於安樂”是我國古代偉大的思想家孟子曾經說過的一句話。企業管理也應如此，管理者隻有時刻保持危機意識，企業才能長盛不衰。
“青蛙現象”說的是：在一個放滿涼水的容器裏放入一隻青蛙，之後用小火慢慢地為其加熱，加熱的溫度要控製在每兩天提高一度的狀態。水溫不斷上升，當水溫達到一定高度時，盡管這時青蛙已經無法忍受水的熱度，但是它也不會主動地從容器中一躍而出。最後的結果可想而知。其實，這並不是因為青蛙本身遲鈍，事實上，如果將一隻青蛙突然扔進煮沸的水中，它會馬上一躍而起，逃離險境。青蛙對眼前的危險看得十分清楚，但對還沒到來的危機卻置之不理。
“溫水煮青蛙”的現象說明了缺少危機意識的危害性。同樣的道理，如果一個企業、一個管理者缺少了必要的刺激，隻滿足於眼前的利益，工作環境也始終處在一種安逸的狀態中而不自知，那麼，慢慢地就會失去工作活力。等真正的危機到來時，就會像溫水裏的青蛙一樣被煮熟了、淘汰了仍不自知。
許多優秀企業的管理者都明白隻有時刻保持危機意識，才能永遠立於不敗之地。“市場競爭太殘酷了，隻有居安思危的人才能在競爭中取勝。”這是海爾集團董事局主席張瑞敏在談到海爾的發展和未來時說的一句話。英特爾公司的締造者格魯夫在談到其取得的輝煌業績時也說：“隻有那些恐懼感強烈、危機感強烈的人才能生存下去。”可見保持危機意識的重要性。
在世界優秀的企業中，隨著全球經濟競爭的不斷發展，企業麵臨的挑戰會越來越激烈，如果隻是沉醉於自己的優勢地位，沉湎於過去的勝利中，就很可能會被淘汰。為使這種狀況得到改變，“危機式”生產管理成為很多企業都非常重視的管理方式。
世界軟飲料行業的大哥大級人物百事可樂公司，可謂是春風得意、一路凱歌，每年的營業額都有幾百億，純利潤幾十億。但是，展望公司未來的發展前景，公司的一些高管們看到汽水業會趨於不景氣，也會有更加激烈的競爭。為了使公司立於不敗之地，他們認為應該讓自己的員工們相信公司有時刻麵臨危機的可能。但百事公司蒸蒸日上的銷售額，如何能夠讓員工相信危機存在這回事呢？
公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。他找來了公司的銷售部經理，重新擬定了一套工作方案，以前的工作量被大大提高，並且要求員工的銷售額與上一年相比至少要增長15%以上。他向員工們強調，這次調整是經過客觀的市場調查後作出的決定，因為市場調查表明，如果達不到這個增長率，公司的經營就會麵臨失敗，員工也會麵臨失業的可能。這種人為製造出來的危機感立刻成了百事公司員工的奮鬥動力，使公司永遠都保證處於一種緊張有序的競爭狀態中。正是因為這些舉措，才有了百事公司長盛不衰的繁榮景象。
在國內，危機管理的重要性也被很多企業漸漸提上了日程，並開始在實踐中推行這種管理方式。
在華為2000財年銷售額達220億元、利潤以29億元人民幣高居全國電子百強榜首時，總裁任正非卻大談危機：“華為的危機以及萎縮、破產一定會到來。”他在內部的講話中感觸頗深地說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，有的是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”
任正非為何時刻在興盛中提醒危機的存在？就是因為他看到華為的冬天一定會到來，到時候“也會像它熱得讓人不可理解一樣冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。誰有棉衣，誰就活下來。”“創業難，守業難，知難不難……唯有惶者才能生存！”華為的奮進與崛起，與任正非的危機意識和苦心經營是分不開的！
眾多事例告訴我們，成功的企業都具有很強的危機意識。它們常常是“懷抱炸彈”，進行著“末日管理”。然而正是由於這種深深的憂患意識和一係列的“預警”措施，才讓它們順利地躍過一座又一座“險山”，保持著輝煌的成就。