人貴有自知之明，但要清楚地知道自己並不是那麼簡單，這需要敢於正視自己弱點的勇氣。然後根據自身的優點與缺點與所識之人進行比較，就可知己之短，識人之長，知己之長，識人之短。短與長，比較而視之，相得益彰。比較自己與他人的優劣之處最易識人。劉伯溫一世相才，雖不為相，但其才智過人，並能慧眼識人，自知又知人。明初，李善長被罷相以後，朱元璋積極物色丞相的人選。當問到楊寬如何時，劉伯溫說：“楊寬有相才無相器。他難以做到像水一樣公平處事並以義理來評判是非。”朱元璋又問汪廣洋如何，劉伯溫說此人氣量狹小，較楊寬過之無不及。當問到胡惟庸時，劉說：“此人如一匹駕車的馬，臣擔心他把車駕翻了。”朱元璋想了想說：“我選相才，無超過你的了。”劉伯溫趕忙說：“不可不可，臣嫉惡如仇，性情剛烈，又沒有處理繁雜事務的耐心，讓我做丞相，恐有負聖恩。”事後汪廣洋等人都有不同程度的重用，胡惟庸還做了幾年丞相，但都相繼失敗，可見劉伯溫知己又知人。劉伯溫通過自己與他人的比較，細數別人的優點和缺點，為皇帝用人提供了參考，不愧為一個智者。
知己知彼，不僅從自己的優缺點中發現對方的優缺點，同時根據相似的經曆又可預見別人的優缺點。一個很淺顯的道理就是美國的大法官可以輕易地看出年輕律師所玩的花招，說好玩一點就是：“你那點小把戲，我年輕時候早就玩過了。”也許法官心中還會帶幾聲奸笑。因為美國的法官都是從優秀的律師中選拔出來的，那麼這些法官都有過律師的經曆，對律師就了解得極為清楚。領導者也可以以自己年輕時的經曆與應聘者或是下屬作一下比較，從而既可以知道他們的缺點，又能發現他們中一些人的可貴之處。領導根據自己的人生經驗還可對他們提出某些忠告，從而贏得他們的心。
２．同類相較而識人
同類相較，主要是橫向的比較，即從同一類人中相互比較來選任人才。總的說來有兩種：一是把要辨別的人同已勝任某特定職位的人相比，比如要選擇一個處長，就拿這個人與其他幾位處長作個比較，如果能力相差無幾就可任用，萬一能力較現在的處長還要高，就可以委以更重要的職位；另一種是在一群人中選擇優秀者然後加以使用。這種方法往往會出現“矮子中選將軍”的情況，即所選擇的團體總體素質不高，就是最優秀者也不過爾爾。因此前一種更多地為領導所運用。
不過，用第二種方法在一些場合也未嚐不可。隻要領導所比較的對象都有很高的能力就行了，然後從中作出選擇可以達到同樣的效果。
朱元璋曾在攻打元軍任誰為主將的問題上猶豫不決，常遇春和徐達都是戰功卓絕，不分高下戰將。最後朱元璋仔細地比較這兩個人，他發現常遇春極易衝動，而徐達遇事總是要三思而行，於是朱元璋就決定讓徐達做主帥。作出這樣的決定，朱元璋是有自己的考慮的。徐達做事謹慎，這正是一個臨陣對敵的主帥所必需的。常遇春雖戰功卓絕，若作為主帥，如果衝動行事，很容易在關鍵時候導致失敗。果然，在徐達的指揮下，明軍直搗大都。朱元璋打下江山靠的是用人，而用人之先則是能識人，可見其用人藝術的高明。
人才形形色色，很不易鑒別，但隻要把他們放在一起，各人的優缺點立刻就鮮明地表現出來。現代領導識才可用此法。比如領導提出要辦一個項目，有好多人都主動請纓，這時領導就應慎重地比較一下他們的優劣之處，然後選擇他們中最優秀的人去做。如果這些人都不能令人滿意，領導也別勉強，留空位以待來者。
★堅持公開公正的原則
領導在識別人才的時候，要不受主觀感覺的影響，不受世俗偏見所左右，在實踐的基礎上用理性思維去評價和考核人才，這才是識別人才的重要原則。重男輕女思想、論資排輩思想和求全責備思想，都不利於識別有利於單位發展的人才。同時領導者必須堅持公開公認的原則。對於單位來說，人才的選用一定要公開，不僅要公開人才的選擇範圍，而且要公開人才的選擇標準。
同時領導者在選擇人才時，要秉承公認的原則。有許多優秀的人才，由於長年在基層工作，最了解他們的是一線員工。正常的情況下，得到同事們認可的人才，一般都具有一定的代表性和先進性。因此在人才的選拔上，要有一定程度上的民主。當然有些時候，對於一些特殊的人才可以不采用公認原則，因為他們可能在性格上有諸多缺陷，從而影響他在別人心目中的認同度。破格錄取人才的辦法隻能在特殊情況下才能使用，否則會引起整個單位的動蕩。