也有的領導者認為自己了解的情況，比部下全麵，自己的能力、水平也比部下強，部下提不出比自己更高明的計策來，這是許多領導者共同的誤區。應該承認，這些人成為單位最高領導人，的確是因為有過人的才幹，但往往正是這些能力強的領導者。自恃才高，不願聽部下看似愚蠢的意見，獨斷專行。有人說：精英管理是獨裁管理，道理也就在這裏。
其實，領導者的想法再高明，部下不接受，那也是一廂情願廢紙一張。領導者要想辦法使自己的決策，變成是部下的想法。能誘導部下自己提出來，讓他們認為這是他們自己提出來的，這樣的領導者才是最高明的。
當然，參與決策的人越多，單位機密被泄露的可能性也越大。而且，參與的人越多，所花費的時間也越長，決策的執行也可能因此而受到延誤。
盡管有這些不利因素，但下這個賭注是值得的，因為讓人們參與決策對他們有影響的變革是非常重要的。如果領導者要得到部下全力以赴的支持，就必須讓他們共同參與行動，而且愈快這樣做愈好。
一旦在相同的目的之下，充分發揮相輔相成的作用和機能：急躁的上司配以穩重的部下，膽大的領導配以心細的員工……任何成就的造就都會變得容易、迅速得多。
有一次，美國瑪麗·凱公司競爭對手公司的助理副總裁向瑪麗·凱求職。他很傷心地對她說：“我已經無路可走了，我們公司已經無法再繼續發展，再呆下去我實在也沒有前途可言。”
他們談了一會之後，瑪麗·凱發現了他抱怨該公司的真正理由。那家公司正在修訂行銷策略，而這位助理副總裁沒有被列入策略修改委員會的一員，而正如他所說的，凡是這個委員會的成員都被視為“高級幹部”。因此，他對該委員會提出的任何改革政策都極力反對。所以，瑪麗·凱不得不下這個結論：假如他也成為委員會的一員，他就會采取支持的態度。他是一位聰明的年輕人，如果能參與這項工作，一定能對該公司有所貢獻；相反的，正因為他無法參與，他的反對態度甚至促使他辭職而去。歸結來說，就是一個優秀的工作人員的自尊心受到了傷害。
每個人都有自我意識，不論你喜不喜歡這個事實，身為領導者，當你在做有關屬下人事決定和其他決策時，都必須慎重考慮。
★用人要寬嚴相濟
用人是一門藝術，它就像作戰時排兵布陣一樣，用人得當，則大功告成；用人失當，就有滿盤皆輸的危險。因此對領導者來說，用人時切忌心慈手軟，當斷不斷，造成後患。古代帝王通過強大的王權而建立的用人製度，自然而然的是用王權為威；今天的用人者，是沒有這樣的條件了，但用人以嚴的道理確是應永記心頭的。
所謂用人以嚴，並不是說領導要沒有一點人情味，對下屬不苟言笑，冷若冰霜，使下屬整天戰戰兢兢，如履薄冰，而是說領導在用人中要做到剛柔相濟，恩威並重。在平常生活中，盡量實現“柔”和“恩”；在工作中，則應像軍隊一樣做到軍令如山，說一不二。說到用人以嚴，最有名的例子恐怕就是蜀相諸葛亮揮淚斬馬稷了。街亭失守，馬稷難辭其咎。作為一名優秀的將領，作為諸葛亮的好友，如今卻犯下如此低級錯誤，該怎樣處罰呢?這是擺在諸葛亮麵前的一道難題。若不嚴懲馬稷，那麼以前苦心經營的嚴明軍令將一舉作廢，導致軍心渙散，甚至使北伐大計也會成為泡影；若是嚴懲，馬稷確實是難得的人才，又和自己有莫逆之交，殺之於心不忍。這種進退維穀的兩難境地並沒有難倒深謀遠慮的諸葛丞相。他深知用人之術，該寬則寬，該嚴則嚴，決不手軟。揮淚斬馬稷，與其說是諸葛亮高風亮節的展現，倒不如說是這位丞相用人藝術和才華的全麵釋放。
用辯證法的觀點說，事物總存在正反兩個方麵，用人藝術中的寬和嚴亦是如此。文藝複興時期的思想巨匠馬基雅維裏曾說過，軟硬兩法最好是二者兼備。他認為，人作為一種感情的高級動物，總有一種趨利避害的傾向。受到恩惠便產生愛戴，受到威嚇便產生恐懼。對於一個成功的領導者而言，“愛戴”和“恐懼”的情感應同時存在於下屬的頭腦中。完全的老好人形象和專製的暴君的形象，都不應是成功的領導者在大眾中樹立的形象。可見對於領導者而言，用人必須做到寬嚴相濟。
但馬基雅維裏也談到，受到恩惠而產生的愛戴感往往是暫時的，不永久的，由於威嚇而產生的恐懼則往往長久地印存在人們的頭腦中。中國民間諺語中也有類似的表述，即“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。再如第二次世界大戰德國的納粹暴行，雖然過去已幾十年了，但現在人們提起來仍心有餘悸，生怕暴行重演。由此不難看出，在有些時候，積威產生的恐懼比恩惠而生的愛戴要有效得多。對於領導者用人，也應注意到這一點。當然對於領導者來說，同樣還要注意的一點就是“嚴”一定要把握好尺度，因為“嚴”掌握得不好，往往使人容易想到暴行來，這是領導者最不願意看到的結果。