有些下屬在上司不在的時候，總是精神鬆懈，忘了自己應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家，辦公時間內借故外出，長時間不回。按理兒，上司不在，主管就該負起留守的責任。上司回來後，就向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後做出詳盡的報告。
（7）能夠隨時回答上司提問的人
當上司問及工作的方式、進行狀況或是今後的預測，或有關的數字時，必須能夠當場回答。
好多主管被問到這些問題的時候，還得向部下探問才能回答，這樣的主管，不但無法管理部屬與工作，也難以成為領導者的輔佐人。主管必須隨時掌握職責範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。
ＸＡ係統公司是一家軟件開發商，坐落在加州洛斯加托斯市。每年，公司的員工都要與頂頭上司的上司進行一次越級對話。員工常常被問及諸如他們過得怎麼樣，工作的進展情況等問題。按照董事長拉西·愛德華茲的說法：“這樣做就給了全體職員一個正當的機會來討論問題，也使他們借此機會了解一下在公司內部做其他工作的可能性。”?
（8）致力於消除上司誤解的人
領導者並非聖賢，也會犯錯誤或是發生誤解。領導者的誤解往往波及部下晉升、加薪等問題。碰到這種情況的時候，下屬千萬不能一句“沒辦法”就放棄了事，而是必須竭力消除上司的這種誤解。
（9）向上司提出問題的人
高層領導者由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題，能夠確實掌握問題的人，非中下級主管莫屬。因此，主管必須向上司提出所轄部門的目前的問題，以及將來必然麵臨的問題，同時一並提出對策，供上司參考。
★授權時要堅持的六原則
授權要符合管理活動的規律，要有利於實行有效的統帥與指揮。
（1）合理授權原則我國春秋初期傑出的政治家管仲在《七法》中講過：“重在下，則令不行”。說的就是下級的權力過大，超越了合理的範圍，國家的政策法令就不能順利地貫徹執行。
戰國末期傑出思想家韓非在《孤憤》中也論述過：“萬乘之患，大臣太重；千乘之患，左右太信。”這話的意思是說，無論大國小國，禍患都在於君主過分寵信左右臣子，讓他們擁權過重。
曆史上有許多例子說明不合理的向下授權，會造成嚴重的後果。法國國王路易十四，晚年寵信“外表文靜、內心暴戾”的神父勒泰利埃，竟使他濫用權力，大肆迫害反對他的教徒，監獄裏關滿了無辜的平民。我國明朝皇帝熹宗朱由檢，昏庸無道，對寵臣魏忠賢授予不合理的權限，不管魏忠賢啟奏何事，他都是一句話：“你看著辦吧，怎麼辦都行?”結果，促使魏忠賢膽大妄為，敢遍設特務組織錦衣衛，肆無忌憚地殺戮重臣名將。
以上這些都是授權不合理的典型，是值得借鑒的。在現代企業裏，也有這種授權不合理的表現。用人偏聽偏信，放權不當，領導者授權超出了合理的範圍，其結果是促成大權旁落，出現難以收拾的局麵，使企業領導者的活動受到幹擾，領導工作計劃遭到破壞，影響企業的經營成果，任務、目標不能達成。
事實證明，領導者放權不是放任，放任就要壞事，該放多少權，就放多少權，要放得適當。領導者在授權過程中，切忌大撒手，那樣會把事情搞糟的。
（2）以信為重原則
信任是授權、用權的關鍵。領導者授權有沒有效，在很大程度上取決於此。放碗不放筷，想放又不敢放，放後又幹涉，放了又收，收了又放，猶猶豫豫、反反複複，這些都是不信任的表現。領導不信任的授權，等於沒授權。堅持信任原則，領導就要徹底放權，真正做到“將在外，君命有所不授”，放手讓下屬去幹。
日本著名企業家土光敏夫曾經講過這樣的話：“目標與方針一旦確定下來，至於完成任務的方法，就應放手讓他去做，去決定。”
香港光大實業公司，總經理下設許多“項目經理”，他們在職權範圍內自主處理問題。有一次，中國遠洋公司為加收一筆３萬美元的運輸費，打電話找到北京光大公司的一位“項目經理”，這位年輕經理當即拍板同意。遠洋公司的人聽了大吃一驚，一再問是不是要請示一下總經理，得到的回答是：“在我職權範圍內的生意，我說了算?”結果，這件事很快辦成了。
（3）量力授權原則
領導向下屬授權，應當視自己的權力範圍和下屬的承受力而定，既不可超越自己的權力範圍，又不能不顧及被授權者的承受能力。領導授予的權力，一不要超負荷，不能使下屬承擔不了，硬給他們一些不適度的權力；二不要授權不足，不充分授權，這樣，會影響被授權者能力的發揮。量力授權原則，適合於各級領導者的授權，也是授權的一項基本原則。
從實際上來看，量力授權是授權過程中最難做的事。到底授多少，這是一種藝術，也是一門科學。做到了量力授權，便是做到了授權中的“理”。