懲罰與獎勵是激活員工積極性和創造性的必要手段，但是如何運用獎懲則是智慧的體現。除了必須實行獎懲法規外，不顧對象的懲罰或者自以為是的懲罰，並不一定從管理本質上產生管理效果。現代國內企業的大多數領導者和主管也都習慣用懲罰來改正下屬的錯誤。但事實上，這種做法未必有效。初看起來，我們的觀點似乎有些矛盾，但是我們實際上討論的是“軟性懲罰”的問題，這個問題在國外企業中已經成為重要的管理理念。
考慮到領導者懲罰下屬的動機，並不是為了懲罰而懲罰，而是為了改正下屬的錯誤，使下屬成為真正的人才。雖然這種動機沒錯，我們也能理解，但事實上我們完全可以用別的手段來達到改正下屬錯誤的目的。懲罰的方式一般有批評、罰款、責令寫檢討書等，其結果要麼給下屬的自尊帶來傷害，要麼給下屬的收入帶來損失，更嚴重的甚至有體罰。事實上，隻要是懲罰，就會給下屬帶來傷害，這種做法會在下屬身上激起程度不等的反抗，它的效果得大於失。
因此，改正一個人的錯誤的最好方法是告訴他怎樣做才能把事情做對，你可以提出忠告，可以提出一個商量的辦法，也可以給予指導。總之，在矯正的過程中最好不要給他留下你是在改正他的毛病的印象。
事實上，作為一個領導者，你完全可以不用批評、罰款等懲罰的方式來改正下屬的錯誤，如果你做到這一點，你得到的好處要比用懲罰的方式多得多，例如：你會消除別人的某些不良習慣和不盡人意的行為，尤其是你的雇員或者下屬的不良習慣和不盡人意的行為，這時個人和團體的紀律和風貌會得到改善；你會從這些被你矯正過錯誤的下屬身上獲得比未被你矯正過的人更加理想的效果，他們不會在同一樣事情上連續犯兩次錯誤，由於工作納入正確的軌道，他們的生產和工作都會有所改進，利潤自然將會提高。
★不了解情況對員工橫加指責布
萊特說：“不完全是這麼回事。喬·湯布打電話過來，問我是否可以……”
“我不管誰打電話給你。你知道我特意關照過先不要送過去?”
“我知道，可喬打電話過來說他真的需要……”
“還要我多說嗎?我才不管是誰打的電話呢。你這是明知故犯。我真不知道該如何是好。快出去，讓我一個人想想。”
“可是……”“就這樣了。快走——趁我現在還沒有真的發火！”
布萊特違背了上司的命令了嗎?非但你不知道，他的上司也不知道。因為這位員工沒能先說明事實，所以他的上司沒有任何理由嚴厲責罵他。經理的這類行為會對員工的士氣造成極大的打擊。
那麼正確的做法應該是什麼呢?下麵的例子說明應該怎樣與布萊特談話：
“布萊特，我聽說你把我們草案的一個副本送到總部去了。是這樣嗎?”
“不，至少不是像你所想像的那樣。喬·湯布打電話來要。他說他的領導有點緊張，希望能快點得到一個提綱。我告訴他會給他回電話的，然後就來找你。可是我沒能找到你。聽喬的口氣，事情好像很嚴重，所以我問瑪麗亞是否可以快點準備一個提綱——你知道，就是那份列出好處的提綱。她這麼做了，於是我就把提綱送到喬那兒，並要求隻讓他和他的領導使用。說句實話，我不是想做一件錯事——我隻是覺得我們應該做點什麼，我當時就是這麼想的。”
現在，布萊特的上司至少了解了基本的事實。你覺得他還會像上麵那樣，把布萊特罵個狗血噴頭嗎?他當然不會。即使布萊特的決定不怎麼恰當——況且現在還看不出來——他也有完全正當的理由。很清楚，討論進行到這一步，布萊特的上司應該這麼說：
“我還不能確定這是最好的處理方法，我們得談談。不過，你設法處理這件看上去似乎很棘手的事情，我還是非常感激的。謝謝你。”
然後，他們就能對布萊特的處理方法是否得當進行討論了。
當聽到某人顯然犯了一個嚴重的錯誤，或是違反了什麼規章製度，或是讓你失望了，你的自然反應就是認為確實做了你所聽到的事情，從而立即采取措施。這樣的反應是錯誤的，之前必須弄清楚事實的真相。
那麼該怎麼做呢?請遵循下列步驟。
步驟一：告訴自己，應先弄明白事實的真相，因為有可能你對事情的了解，還不足以使你作出判斷。
步驟二：不要讓感情占據上風。散一散步，完成一份報告，關上辦公室的門大叫幾聲，做你必須做的事情。但在處理事情前要冷靜的思考，因為一旦你的決定錯誤，要想撫慰便成了一件吃力不討好的事情。
步驟三：如果不是有特別的原因要相信聽說的事情，先從有利於員工的方麵提出質疑。這樣做，就能為了解事實打好基礎，或許還能幫助你更快地平靜下來。
步驟四：與那位員工麵談，告訴他你聽說的事情，然後給他解釋的機會。仔細傾聽，積極思考，並向他提出問題。既不要聽過算數，簡單地接受他說的話——他的理由可能與事實相差甚遠——也不要讓他覺得你是在逼供。抽出必要的時間，去了解他對形勢的看法。