★為什麼會執行不佳
執行無疑是一個世界性難題，其之所以難，首先在於它長期被忽視，而它之所以長期被忽視，原因又在於“執行”這一行為本身並沒有找到自己的邏輯起點。我們在總結大多數“執行”錯誤時，簡單地把錯誤歸於執行一方，而沒有真正找到執行難以到位的“元凶”。
1．隻說不練
許多企業常常是目標、策略一大籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”，目標、策略都沒有落實到具體的計劃上，沒有執行的時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，隻是按照一些基本的規章製度大而化之地進行。
這樣的企業，必然患上一種“組織末梢神經麻痹症”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。
我的一位企業家朋友曾說：“你要想某件事情執行不下去，就開會討論研究一下。”這種觀點雖然偏激，卻反映了執行中的一個大問題。會議越多，說得越多，對事情越無幫助，議而不決，決而不解，辦事的效率就會大打折扣。因此，很多事情一旦決策就要迅速落到實施上，討論得越多越難執行。
2．流程繁瑣
IBM的戰略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四麵楚歌、風雨飄搖之中。原因係統而複雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。
IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務的?首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然後電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然後將表格交給下一環節——經營部；第三步，經營部接到此表格後，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同做必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其他材料一起，轉到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，並委托快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程長則兩星期，平均花費7天(後來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成)。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。於是沒有耐心等待的顧客，最後都離IBM而去。
顯然，IBM信用公司的流程過於繁瑣，執行環節過多。曾經有一家權威公司做過一項調查：許多公司隻有15％的時間真正在為顧客提供服務，其餘85％的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在企業內部流程上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”，而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15％的價值，向公司支付100％的貨幣。顯然，這樣的組織是執行力低下的，更是缺乏競爭力的。
★如何處理好策略與執行的關係
一位從事商業的老總朋友經常有這樣一種困惑：盡管企業的銷售量一直在增長，但他卻始終感覺有點不對勁，他覺得企業的一些政策和自己的一些想法在實際過程中並沒有得到很好的貫徹執行。銷售人員隻顧著開發客戶、接訂單、發貨等事務性的工作，而對於企業的市場基礎建設和維護工作卻沒有起色，渠道缺乏精耕細作，產品在推廣過程中也缺乏管理，整個公司的業績好像隻有依靠媒體廣告在支撐著。這其中必然隱藏著巨大的潛在危機，可是原因在哪裏呢?又該如何解決呢?他一直找不到頭緒，一直陷於一種苦惱的情緒之中。
在我們的交流過程中，我發現他有一種認識值得關注：他認為導致企業執行力很弱的原因，很大程度上在於員工不能正確執行公司政策，一方麵是因為員工缺乏正確的意識；另一方麵則是員工缺乏足夠的專業技能。其實，他的這種認識，完全陷入了一種誤區。他過於將注意的焦點集中在了員工身上，總認為是員工做得不到位，不能理解自己的意圖。因此，他總是希望讓銷售人員接受大量的培訓，通過培訓來改變認識，提高專業技能，從而強化執行力。這是一種“治標不治本”的手段，並不能有效解決企業執行力薄弱的問題。
企業管理者往往忽略了分析自己，忽略了從自己身上來發現根源。事實上，企業執行力薄弱的根源恰恰是企業管理者造成的。有不少企業的管理者都存在一種認識上的誤區，他們無意識地將目標與策略、步驟、方法、措施等同了起來，認為自己製訂了企業的發展目標，就等於做好了實施策略、步驟、方法和措施保障，正是這種錯誤的認識造成了企業執行力的薄弱。目標隻是企業的發展方向，是一種主觀的願望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標，才是保障執行的策略、方法和措施。僅僅依靠目標是無法推動銷售人員有效執行的，因為每個人對如何達成策略目標的理解是不同的，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成企業目標在執行過程中的巨大偏差。