成為一家小型米店老板的時候，王永慶隻有16歲。他在1957年投資建立了“台灣塑膠工業公司”。他花了120萬美元到日本買下塑膠粉製造技術，但最終經營慘淡，股東紛紛退股，因為無力與日本產品競爭。王永慶在這種情況下，變賣家產毅然買下了台塑的全部股權，但是產品仍然是積壓如山。
王永慶麵對公司如此的困境，有一天他有一天突發奇想：為什麼不自己創市場呢？因為台灣地區塑膠製品市場很大，於是他下決心將自己生產的塑膠原料轉化成塑膠成品，自己辦個塑膠製品廠，將自己生產的塑膠原料轉化成塑膠成品，因為台灣地區塑膠製品市場很大。於是他投資70萬美元買設備迅速投產，這一設想效果果然很不錯好。這使王永慶他悟出一個道理：一個企業最好在產業鏈上為自己建一個“互補式企業”，這樣一個企業既可以提高質量降低成本，又能降低成本提高質量，獲得多方效益，同時也保證了企業的安全，減少了風險。保證了企業的安全。
王永慶本著這個互補思想，後來又進入了“木業”、“化纖”等相關產業，不斷擴大自己的經營範圍，成為深層次加工、多層次互補、統一調配、全麵規劃的多元化大企業集團。因為台灣地區資源缺乏，他又買下美國14家工廠，把產業“互補”到了海外，建成了世界上最大的輕油裂解廠。
王永慶依靠這種策略，最終成了名符其實的“塑料大王”。
◎行動指南
一個企業一定要以自己的主業為核心，上下左右一步步擴展。不應該自己能幹什麼就幹什麼，看到什麼賺錢就幹什麼。
179.韜光養晦、蓄勢待發
◎一語道破
厚積薄發才能一舉取勝。競爭對手是自己最好的老師和夥伴，能屈能伸謂之大丈夫。
◎故事溯源
當自己與對手的實力懸殊時，為了自身的生存，不妨先化幹戈為玉帛，與競爭對手合作，求得生存後，再謀求發展，最終戰勝對方。
因為自己的產品省油、價廉、耐用、售後服務好，日本汽車占領了美國市場。通用汽車公司作為世界汽車的老大，在美國的市場占有率下降了10個百分點，比通用情況更慘的是福特與克萊斯勒。而與此同時日本汽車的市場占有率增加了7個百分點。
當美國人寧可舍棄美國車而改買日本的本田、豐田車之際，美國車廠呼籲美國政府限製日本車的進口。理由是他們認為日本的工資成本較美國低廉，在生產成本上占優勢，因此是不公平的競爭，因此。
為了防止美國政府用貿易逆差作擋箭牌來限製日本車進口，越過美國的保護政策，日本車廠幹脆轉移陣地，到美國本地現產現銷。
通用汽車的董事長羅傑·史密斯在美國其他車廠不知如何是好的時候，開始默默地進行一項勞資組合與官僚組織的被命名為“釷星”的大計劃。之所以被稱為大計劃，是因為它關係到美國汽車公司的命運和前途。
作為一個真正的成本分析高手、策略規劃專家。羅傑·史密斯著手“釷星”計劃的第一步是消除美國人對日本車的敵視，並且與豐田設法攜手合作。他認為，必須加入他們的行列，才能擊倒日本人。如果和豐田合作成功的話，通用公司至少可以獲得日本最新管理方法和汽車技術的第一手資料。
破除官僚化且無效率的層次組織是“釷星”計劃的第二步，另外耗資30億美元成立一個公司專門生產“釷星”。生產設備在科技上的高度整合是這個公司最大的特色，從此不必為外來核心零件延遲而浪費時間，因為從零件生產到裝配成車，均采用一貫作業的方式。任何員工或訂貨從進門到目的地的路途絕不超過5分鍾。
勞資結構的重整是最後一步。史密斯認為汽車戰爭的開始就是成本降低，如果不降低勞工成本的話，和日本競爭就會一切都淪為空談。釷星公司於是招兵買馬的對象都要求具有團隊精神，勞資雙方一起工作，盈虧均沾，共同決策，勞工不得動輒要挾罷工，資方不得任意遣散勞工。許多優秀、傑出的人才被“釷星”此種跳脫繁文縟節的工作模式，吸引到了旗下。
使美國的汽車工業脫胎換骨，再創生機是“釷星”肩負的使命。
“釷星”經過長達8年的努力，終於問世了。據說，先進的四汽缸鋁製引擎是這部車所采用的引擎，隻需8秒鍾就能由時速零加速到30公裏，每加侖（1美加侖=3.78541立方米）汽油可行駛17～20公裏，時速在37—40公裏時尚能在彎道上馳騁。至於其爆發力的操控性則更是無解可擊，而它的售價則在11000～12000美元之間。結果，按照“釷星”計劃生產的美國車投放市場後，大受美國人歡迎，許多美國人放棄了購買日本車的計劃，轉而購買美國汽車。