鬆下幸之助選用唱反調的人，是因為對方的“反調”唱得有道理，其出發點是為公司、工作。像中尾哲二郎，即使有時不同意公司的決策，卻沒有故意不做事或中傷公司的聲譽。相反，他是鬆下企業內出了名的工作努力者和忠誠成員。由此看來，企業領導在選人才時，要有容人之量，這裏所說的容人，既指要能容超過自己的人，也就是說比自己高明的人，又要能容與自己“作對”的人。
俗話說，金無足赤，人無完人，再好的人才也不可能各方麵都優秀，作為領導，應該多看到人才身上的優點，要有鮑叔牙舉薦管仲那樣的氣度和胸懷，為事業和企業著想，大膽選拔那些與自己不同的優秀人才。
善於從公司內部選拔人才
對於領導來說，在通過各種渠道為公司選拔人才時，最難把握的一點就是無法保證人才對公司的忠誠度。為此，很多跨國公司都喜歡在公司內部提拔高級人才，這樣做首先能維持企業文化的一致性，同時更容易建立員工對公司的忠誠。
從公司內部選拔人才，就是說企業要建立一種完全開放的人力資源觀念，吸引更合適的外部人才，同時還要關注於內部，把更多的機會給予那些長期為企業服務、為企業做出過巨大貢獻而又默默無聞的普通員工。
有專家分析證明，卓越企業的關鍵性人才，大部分出自企業內部，同時更為重要的是，如果企業沒有形成發現人才和培養人才的機製，沒有適合人才發揮最大價值的生態環境，即便引進了人才，也不可能發揮其作用，引進的人才也會被企業現有的環境改造而失去價值。所以，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利於人才發展的環境和文化，不僅僅是企業領導者的一項管理職能，更應當成為企業文化的核心部分。
從國內外管理實踐中我們也看到，越來越多的企業開始注重從內部培養人才，內部競聘成為越來越多企業選拔人才的有效方式。我們相信，隨著企業進一步發展和員工隊伍的進一步壯大，在人才素質和企業要求不斷提高的環境下，內部競聘能為企業人才儲備和選拔作出貢獻。
早在19世紀，美國通用電氣公司就開始在內部選拔企業領導人了。傑克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前7年，也就是從1974年開始選拔候選人。當時，瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中就包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受CEO辦公室的領導。在隨後的三年裏，讓每個候選人經曆各種挑戰，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。
通用公司這種嚴格的、馬拉鬆式的人才選拔製度，是保證通用電氣長盛不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機製不可比擬的。
通用公司成功地在內部選拔人才的事例告訴我們，在公司內部競聘的好處是很明顯的：激活員工積極性、拓寬職業發展空間，而且因為內部員工對企業熟悉、對工作熟悉，縮短了適應期，而且因為內部員工認同企業文化和管理規範，這樣的認同感是外部招聘人員無法在短期內達到的。
一般來說，內部選拔人才的優勢體現在以下方麵：
（1）招聘成本低，效率高。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套係統的人才培養和選拔體係。
（2）選拔的效度與信度高。企業和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。因為企業對於內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方麵有比較準確的認識和把握。
（3）有利於員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍。
（4）價值觀念認同度高。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成了趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規範，對組織的忠誠度較高。
（5）學習成本低。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利於發揮組織效能。
由此來看，企業在選拔人才特別是高級人才時，要學會把目光更多地投向企業內部。這就需要企業依據既定的戰略規劃，在企業現有人力資源狀況分析和未來情況預測的基礎上製定詳細的人力資源規劃，明確企業的用人策略，建立內部的人才培養和選拔體係。
不過，內部選拔也存在一些明顯的弊端：由於新的崗位總是有限的，內部員工競爭的結果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關係，甚至導致人才的流失；企業內部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長官意誌”等現象，不利於個體創新和企業的成長，特別是中小型企業。因此，領導在注重從內部選拔人才的同時，也要想辦法避免這些弊端。