留住員工的心，遠比你付出的高工資、好福利要實用得多。所謂留心，就是讓員工在企業工作時感到高興。事實上，就是從小事上來關心員工，盡量讓他們能夠心情快樂地工作。對現代企業而言，能否心情舒暢地工作，已經超過薪酬而成為許多人才去留的第一個衡量標準。在我國的企業文化中，人本文化應是根本，而員工的精神滿足是人本文化的重要構成因素。所以有人說，要想留住員工的心，就要提高他們工作的附加值，使工作成為他們喜歡投入的一件事情，而“心情舒暢”就是他們在工作中可以獲得的“附加值”。如果一個人隻是為了謀生去做一份工作，他隨時會找到另一份替代的工作。
被人們稱為“電腦大王”的王安，是美國五大富翁之一。王安很懂得用人之道。有一次，一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協議有很大衝突，王安聽後當即表示，如果因為對數計算器打亂了他個人的計劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師深受感動，結果，為了研究項目，他不僅沒有去別墅，反而搭上了自己的整個假期來安心工作。
我們都知道，一生隻服務於一家公司的年代已經一去不複返了。一個開明的領導，要明白員工和客戶以及股東一樣重要，特別是優秀員工是很難找到的，如果失去這樣的員工，會給公司帶來很大損失。盡管如此，這依然是一種現實。在你不得不接受你的員工不會永遠和你在一起這種可能性的同時，你應該永不停止努力，讓你的公司變成員工難以舍棄的地方。
在日常工作中，領導用人的起點應該放在讓員工高興上。因為如果員工幹得不開心，即使給他們加薪也未必能留住他們。所以，留住人遠不如留住心。現在一些成功的公司總是想著法子尋找員工的“快樂點”，例如在餐廳開設特色窗口，在宿舍開辦業餘娛樂場所，工間開展跳繩、拔河、俯臥撐比賽，重大節日舉辦文藝晚會，年度組織近、遠途旅遊等。
在企業裏，領導者的一言一行、一舉一動都能影響員工的情緒變化。所以，領導者要想讓員工體會到來自企業和領導層的關愛，就得近距離地真正關心員工的工作、生活和成長，這樣員工才能和你貼心。而有的企業領導，特別是那種不自信的領導，寧願把自己封閉起來也不願傾聽員工的心聲，理解員工的感受，尊重員工的建議，原諒員工的過錯。他們甚至不關心過程，隻追求結果，有成績不獎勵，有過錯就責罰，這種管理方式讓員工很沒有歸屬感。若員工對企業沒有歸屬感，又怎會有主人翁心態呢？沒有主人翁心態，當然也就不能做好工作，員工離開也就成為早晚的事了。
可能有的領導者會想，大可不必搞得那麼複雜，覺得出了高薪就會留住員工。的確，薪水是一個重要因素，但絕不是決定性因素。許多實例也證明，那不是一種萬能的方式，因為人們更關注自己的內心世界和精神感受。所以，身為企業的領導，你要強調人性化的文化理念，關注員工的人性化需求，關注他們更深層次的人生價值、社會尊重等精神需求的滿足，這樣才能增強企業的親和力、向心力和凝聚力。實際上，這種對員工精神層麵上的關注，正是一種最積極意義上的寬容，而這種寬容才會形成最有效的人才聚集和整合。否則，你出的工資再高也留不住員工。
郭春是一家企業的中層主管，最近向公司提出了辭職。他的辭職原因是“這份工作做得太久了，想換一份工作”。
作為公司優秀的主管，郭春的辭職要求在公司內部掀起了不小的波動。領導找郭春談心，並提出誘人的挽留條件：“工資可提高，具體數額由我來定，其他的也好商量。”
郭春忙解釋：“福利待遇並不是我要離職的根本原因。”
領導不解地問：“那是什麼原因呢？”
郭春猶豫了很久，最終沒有說出實情，隻是搪塞道：“就是不想幹這份工作了，想換行。”
麵對去意已決的郭春，領導無奈地搖搖頭，實在找不出挽留他的方法了。
離職後的郭春在向朋友談到離職原因時說道：“是公司的製度等很多原因使得我不願再待下去。公司的製度雖然比較完善，但到執行的時候就卡殼。此外，我和搭檔合作得也不開心，我們的工作風格、方法都有差距，這樣的工作真的是太累心了，每天早上一醒來，一想到工作，我頭就大了；每天一進公司大門，我心裏就感覺到很絕望、很壓抑。現在就想跳出那個讓人心靈疲憊的圈子，透透氣……”