直到此時，“老大”們才重新審視自己的真實水平，甚至懷疑自己是不是一直在濫竽充數，個人的心理狀態逐漸從“自大”滑落到“自卑”。雖然也有一些員工繼續在他們麵前吹捧，但他們聽後不但不高興，反而覺得刺耳了。可是，課還得上下去，教材還得接著寫，麵對這種越來越難把控的局麵，“老大”們隻得向翁華求助，申請暫停課程，自己抓緊時間來學習點新東西，好為講課多準備點材料。
而這，正是翁華想要的，他假裝不明白他們的心思，“推辭”一番後，才同意他們的申請。從那以後，這些以前高高在上、自信心滿滿的“老大”們姿態開始放低，並且想辦法來補充一些知識，再沒有時間來經營小圈子了。如此一來，公司的小圈子自然也就消失了。
領導在瓦解公司內部的小圈子時，首先要明白，這些喜歡拉幫結派的員工總是認為自己要比其他員工厲害很多，有時候還會認為連領導也不如他。人貴在有自知之明，過高的自我定位是導致出現企業幫派的核心所在。並且隨著個人內心的膨脹，這些小圈子中的“老大”們還希望獲得更多員工對自己的認可，所以，“老大”們不會滿足於現有的“勢力範圍”，會想方設法擴大自己的圈子。因此，要想徹底解決企業內部幫派的問題，就得先解決這些“老大”們的問題。“老大”一旦被擺平，幫派自然土崩瓦解。
因此，企業要有明確的權利責任劃分，特別是在副總裁之間，應以白紙黑字明確各自的管理權限和職責，盡量減少交叉，並要加強考核和控製審計。而對副總以下的中高管群體，最好用崗位輪換的製度設計，這樣不僅能杜絕小圈子的形成，還能培養員工之間相互理解和合作的精神。
有關輪崗製度，現在很多大型企業都在用。例如，摩托羅拉公司規定了三年一輪崗，並且每次的輪崗率必須超過70%以上，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，有利於員工換位思考，體會別人的難處，還能拆解利益背後的小圈子。
當然，要管住小圈子，除了上麵所講的硬策略外，還要有軟思維。有關專家研究後指出，小圈子產生的根源就在於同質化，比如相似的經曆、學曆、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個地方等，是“圈子文化”存在和發展的基礎。這些使員工在壓力或者利益驅動下能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。
還有，當小圈子的利益取向與企業利益大體相同時，例如對於一個項目，企業最關心的是贏利狀況，而小圈子成員可能更多地關注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業管理者對圈子的管控既是一種手段，也是一門藝術。下麵是兩種常用的方法：
（1）可用強迫性的手段，或與能力相當的人員刻意進行比較。例如讓他們同時競爭一個既有麵子又有高薪的“職位”，用利益來瓦解他們的關係。因為一旦牽涉個人利益，就可以激發他們的競爭意識，使之產生強烈的上進心，出現你追我趕的局麵，如此小圈子自然也就瓦解了。
（2）將小圈子中成員彼此依賴的心理轉為相互學習的意識。例如，當你指導工作時，可以采取個別教導的方法，讓其他人好奇：他究竟在學些什麼？或者是在分配工作時，刻意對小圈子內的人員分派不同的工作。
機智應對下屬的“小報告”
說到下屬向領導打的“小報告”，很多領導都感到是一個很難處理的問題，由於員工經常會把打“小報告”冠以“彙報工作”和“提建議”的名頭來合理化，這樣會讓領導在麵對下屬的“小報告”時就不好拒絕了。畢竟，作為領導，是不能拒絕下屬“彙報工作”或“提建議”的。
實際上，下屬打“小報告”在古時就已經存在了，但那時候人們一般習慣稱之為“進讒”。所謂“讒”，就是說別人的壞話。在曆史上，性格果斷、英明的漢武大帝，就因為一些宦官的“小報告”而作出了殺子亡妻的憾事；武則天時代，有許多人就是靠著“小報告”來迫害朝臣的；清朝的風聞聽事、風聞斷事，導致冤假錯案層出不窮。可以說，“小報告”危害極大，一定要予以製止。在一個組織中，如果這種風氣得不到有效的遏製，任其蔓延的話，會讓下屬之間互相猜忌、人人自危，非常不利於公司內部的團結。如果企業領導者在用人時，自覺或不自覺地依靠“小報告”來判斷一個人的能力、忠誠，決定一個人的升遷、待遇，可想而知這個企業的前途將會是如何糟糕。因此，對領導者而言，這絕對是一個值得重視的問題。