管理的最大問題是激勵機製設計
言論
作者：穆勝
管理的最大問題是激勵機製設計。試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人（來自內部或外部勞動力市場）也會做。但現實是，除了計件工資類企業，在一般的企業中，工作成果是很容易混同的。
仁慈薪酬
企業必須設計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效（產出），這是員工的直接的產出，這部分薪酬是績效工資。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產出的，所以，企業還應該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。另外，還有定向補償員工損失的津貼和普惠製的福利。這些單元就組合成了企業的薪酬體係。
每一個學者或HR曾經都對這套體係深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那麼，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是個體戶，如果企業讓他們做一些沒有辦法馬上產出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償地做，所以，企業給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為對價。可以說，企業為員工設置的崗位成為了一個 “風險投資機製”，在不敢100%確定員工的產出之前，提前支付薪酬，預期的是未來，這也是奈特主張企業“降低不確定性”的效果。企業承擔了風險，員工獲得了穩定收入，當然，企業也獲得了基於風險的回報。
這樣的遊戲規則似乎很公平，企業因此也扮演了對於員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設、領導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業對於員工的仁慈看作是理所當然。我們更願意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產出之間的聯係，轉而用情感的邏輯告訴員工企業的“期待”，引導他們如海底撈一般的瘋狂服務，無限製地付出。
甚至，理論界也已經為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業將員工放到內部形成了一種行政指揮的科層關係是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本，而不是為了降低不確定性。既然如此，企業一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利於強化員工的服從嗎（即降低交易成本）？
於是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。
殘酷薪酬
但現在，似乎有人不這麼想了。2008年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源管理課程後問：“博士，為什麼不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場交易，這樣的遊戲規則多清晰呀！”
最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。因此，對於員工的風險投資，本來就是企業家才能的表現。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當你這個老板？
於是，我嚐試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認死理：“博士，您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照對於員工產出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下麵的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法。”
我依然回到了自己關於仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體係中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理製度。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他建立的量化員工貢獻的績效管理製度可能不那麼靠譜（這可能將他從風險的境地拉回來了一些）。
土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對於我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年後的又一次見麵，他坦誠自己在企業內推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對於我們雙方都是公平的，為什麼要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現在經營風險如此之大，企業倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒黴的是我！”
這番話對於我的衝擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業的市場觀念真強！果然是“不見兔子不撒鷹 ”的節奏！後來想想，他說的有什麼錯？市場交易的規則是道德的底線，而持續的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？