拆除“銷售機器”
高管商學院
作者：布倫特·亞當森 馬修·狄克遜 尼古拉斯·托曼
一直以來，銷售領導者都在強調銷售的規範流程，創造了機會計分卡，比如訪問的成功率、每百次訪問平均得到的訂單數、資格條件、行動衡量指標等規範標準。這些標準構成固定銷售流程，幫助團隊成員“複製”銷售明星的成功方法。這讓銷售團隊變成了“銷售機器”，企業銷售周期變長、轉化率降低，銷售狀況更加難以預測，利潤率也受到壓縮。這一切顯示，銷售機器失靈了。
不過好消息是，我們可以清楚地看到出路所在。我們在CEB公司進行的研究中發現，那些曾令銷售機器無比高效的方法，恰恰是如今令銷售變得舉步維艱的罪魁禍首。我們還發現了在新環境下獲勝的關鍵：領導們必須放棄他們對過程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷售人員依照自己的洞察力和判斷展開行動。
“見解式銷售”崛起
過去，尋求商業解決方案的客戶不得不在購買初期向供應商尋求指導，因為無法輕易得到重要的信息。而現在這一狀況發生了改變，客戶能夠獲得海量信息，與供應商打交道時，他們已經明確知道自己需要解決什麼問題、可以采用哪些方法及意向價格。這種情況下，強調過程規範的銷售機器卻沒有給銷售人員留出與掌握大量信息客戶打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價格戰，銷售人員幾乎無計可施。
“見解式銷售”更加靈活，要知道實現銷售目標的方式不止一種。若想用正確的方式傳達正確的觀點，你需要找出客戶已經明確的需求和已經推斷出的解決方案，明確誰是決策製定者，還要弄清楚改變客戶的想法所需的代價。所謂最有效的銷售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來，特定銷售行為與特定銷售結果之間的耦合關係正逐漸消解；按部就班地采用規範的銷售技巧，如今也無法保證可預期的進展。
在見解式銷售中，銷售領導者應該怎樣做呢？為找出這一答案，過去幾年中，CEB從各個主要行業和地區具有代表性的30多家B2B企業中，選取並調查了2500位銷售人員，同時還調查了我們會員客戶的營銷模型。我們剔除了幫助明星銷售員成功的管理因素和組織因素，通過對銷售主管、銷售運營主管、銷售培訓主管以及一線銷售經理的100多次結構化訪談，我們獲得了定量的結論。
研究顯示，多數大型B2B企業還是習慣墨守成規——通過讓銷售代表嚴格遵照“最佳”銷售行為規範來實現高效率。這些企業都是銷售機器的最佳詮釋：嚴格的過程導向、清晰的授權體係、正式規範組成的封閉管理係統。銷售機器企業著重強調個人業績，同時培育競爭氛圍，頻繁舉辦競賽活動、發起銷售戰役，不斷更新業績排名榜。它們密切關注短期目標，以此來監控銷售人員的工作狀況。
反觀見解式銷售行為催生的企業氛圍，我們發現，它就像是銷售機器的反麵。它有兩個主要特點：公司強調銷售人員的個人判斷能力而非對條條框框的遵從；管理重點在於提供指導與支持，而非檢查與命令。從這兩方麵改善銷售組織是非常重要的一步，這樣的轉變能夠給予銷售人員決勝新環境所需的支持和自由度。
改變組織氛圍
判斷導向型銷售組織的氛圍，與其他高技術型人才群體中常見氛圍很相似：管理者都在其中擔任教練而非執法者的角色；員工在相當大程度上進行自管理；強調合作而非競爭；把長期產出而非短期內對規則的遵守狀況作為評價標準。
要想建立這樣的氛圍，銷售領導者必須重新思考管理的方式、業績評估的標準。管理者要做的不再是要求銷售人員遵循銷售行動守則完成規定動作，而是專注於客戶行為，尤其要注意一些信號，它反映出客戶是否會對銷售提出的方案有所反應。這些信號包括：現行解決方案不具有效性；承認其他供應商給出的方案不太可行；提供其他供應商沒有獲得的信息；修改購買需求和合同細節，以體現出該方案的優勢。管理者所作的這種轉變，會讓銷售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷售方式。
其次，數據顯示傳統的銷售組織管理者會在任職資格、優先地位以及對個人發展方麵給予銷售人員更大的空間。我們的數據並不是說以往的過程和結構一無是處，不過，倘若銷售人員得到的是支持而非命令，對結果負責而非對完成特定活動負責，那麼他們在與掌握大量信息的客戶打交道過程中，會更容易獲得成功。