第一節
戰略控製的產生和發展
企業戰略是為實現企業長期的全局目標而確立的指導整個企業經營活動的總謀略和總方針。戰略具有時間範疇的屬性，戰略環境和前提的轉化將導致舊戰略的消亡和新戰略的產生。戰略管理在早期有兩大範式：錢德勒的“環境—戰略—結構”範式；“安東尼—安索夫—安德魯斯”範式。安東尼對戰略規劃、管理控製和操作控製分析，認為戰略規劃決定長期目標、成長方式和組織結構，是關係企業成敗的重要因素。波特戰略學說的提出，從企業內、外部因素並重與匹配轉向企業外部產業競爭環境。戰略管理理論近期研究主要基於機製、能力、網絡、係統、企業績效、戰略優劣性等來討論戰略問題，戰略管理包括戰略規劃、戰略實施、戰略控製和戰略修正四個階段，具有目標長期性、利益全局性和因素全麵性的特點。戰略管理強調營銷、生產、研發、財務、人力資源、信息係統等職能的整體協調統一；以實現企業的整體目標為導向，強調整體最優而非局部最優，顧及了主要利益相關者的權益；強調企業從長期和短期、結果和過程等多個視角來考慮問題。
戰略控製是對戰略規劃、戰略實施過程及結果進行的監控，通過建立與戰略目標相匹配的激勵約束機製，保證企業長期目標轉化為經營現實，確保戰略目標的實現；監控環境的變化，對戰略進行動態調整，保證戰略與環境相協調，並在戰略執行的過程中及時糾正出現的偏差、調整失誤的戰略，保持企業的競爭優勢。這些係統包括正式的基於信息的計劃、預算、成本控製、環境掃描、競爭者分析、經營評估、資源配置和激勵製度等。戰略控製是較高層次的管理控製，它關注長期的、具有戰略意義的問題。如評價一個單位的整體盈利能力及單位管理者的業績、決定一個單位的保留還是撤銷、如何激勵約束管理者實現戰略目標等。有效的戰略控製係統代表了企業競爭力，國內外大量企業失敗的案例表明，戰略控製失效是最為重要的原因之一。
戰略控製是在管理控製的基礎上發展而來的，經曆了從重視控製工具到全方位的控製，從反饋控製到前饋控製、三階段控製、交互式控製、戰略審計等過程，從封閉的單循環控製轉向開放的雙循環控製，從管理層麵發展到治理層麵戰略控製。
一、管理控製
泰勒（Taylor）的科學管理理論主要強調控製標準、製度控製，這一控製思想管理控製的重要基石。法約爾（Fayol）將控製作為管理的五項職能之一，認為控製適用於組織內的所有事情，用於檢驗發生的每一件事是否與所定的計劃、發布的指令及建立的原則相一致。Tannenbaum（1968）把控製解釋為一係列組織內人際關係的總和，控製是指任何有助於將個體行為同組織利益聯係起來的過程。也有學者把控製當作信息的流動問題（Galbraith，1973；Ouchi和Maguire，1975），把控製作為通過等級權力係統建立的監督規則，以及作為檢驗、衡量和提供反饋的過程。Ouchi（1979）認為，管理控製係統提供了在個人或組織的單位中獲得合作的方式，這些個人和單位可能隻部分地分享適合的目標，管理控製係統能夠引導這些努力以達到一係列特定的組織目標。
管理控製可以看作是經營層麵的控製，通過建立績效標準，在管理過程中測度績效、發現偏差，及時對執行過程調整，傳統的控製係統很大程度上是反饋導向的（Schreyogg和Steinmann，1987）。反饋式控製係統假定管理過程開始於計劃，這種反饋控製假定計劃是正確的、是相對固定的，遵循計劃—行動—評價這樣的單循環過程。Argryis（1976）認識到單循環反饋係統的缺陷，會產生兩個潛在的問題，一是企業目標從製定開始就會由於預測、分析、判斷等方麵的原因產生失誤，這時，計劃的實施和控製越有效，企業偏離正確方向的程度就會越遠。即使企業初期的計劃目標是正確的，也會因為環境的變化而不再繼續保持正確；還有可能未能對環境的變化做出及時反應以阻止失控情況的發生。二是傳統的控製把結果與目標進行比較，沒有考慮環境的變化僅適用於短期的計劃，而對於長期的戰略管理很難對目標進行及時評價並進行修正。同時，傳統的控製主要以會計信息為導向，沒有包含非財務信息等（Emmanue et al.1990）科層製的低效率、剛性等缺陷成為批判的重點。米歇爾·克羅齊埃（2002）認為，過分強調規則導致兩個後果：一方麵上級失去了對下屬一切相機處置的權力，其作用隻限於對執行規定的監督；另一方麵下級也失去了給上級施壓的權力與同他們談判的權力，因為下級的行為也完全受規則所支配，從而降低了效率。默頓提出了“目標置換”理論來批評科層製，認為科層製過分強調規則導向固然可以保證管理的精確性和可靠性，但是過分苛求規則的遵循也會導致將規則這一手段置於最終目標之上，規則從手段演變成目標，工具性價值轉變為終極價值，“目標置換”（或者“目標替代”）就產生了。