第二節戰略性人力資源規劃
一、戰略性人力資源規劃的職能
（一）戰略性人力資源規劃
戰略性人力資源規劃與組織戰略的製定和實施有密切聯係，是實現組織戰略的重要基礎。組織的各種特殊戰略導致的各種重大舉措，如戰略性擴張、戰略性收縮與裁員、戰略性外包、戰略性重組、戰略性轉移等，都是構成戰略性人力資源規劃的直接原因。
戰略性人力資源規劃和一般性人力資源規劃有所不同，主要在於它更貼近組織戰略，是組織戰略製定、實施、實現中的一個重要環節。
（二）戰略性人力資源規劃與其他人力資源管理職能的關係
戰略性人力資源規劃與人力資源管理的其他職能有著複雜的聯係。實際上，當組織基於新的戰略要求進行戰略性人力資源規劃時，對人力資源管理的其他方麵都會帶來影響。
（1）與工作分析和工作設計。往往要求對組織中的部分甚至全部重要工作重新進行分析和界定，對工作進行重新設計，並對相應的人力資源進行新的規劃。
（2）與人員招聘和錄用。由於新的規劃，組織對就任者提出新的要求，必須采取新的方法、技術和策略獲得新型的人力資源以滿足組織的要求。
（3）與績效考核。或者由於新的考核標準、考核體係，甚至新的文化出現，績效考核的方法也發生相應的變化。例如，有時根據戰略性人力資源規劃特殊的擴張、收縮或轉型的要求，績效考核的標準、策略也會作出相應的調整。
（4）與薪酬福利。針對戰略性人力資源規劃作出的調整，尤其是對人力資源的規格、類型、質量提出的新要求，組織的薪酬福利方式、策略、標準、水平等也需要進行相應調整。例如，一個組織由傳統行業向信息業（IT）轉型，其人力資源在結構上發生了重大變化，其薪酬體係也勢必有所改變。
（5）與培訓和開發。戰略性人力資源規劃對人力資源的調整會提出新的要求，這就需要相應的培訓和開發工作迅速跟進，采取配套措施為新的戰略的實施和實現保駕護航。
二、人力資源規劃的動態性
適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。人力資源規劃的製定是對如何支配、運用人力資源以達成目標進行指導的方法與手段。
在過去的人事管理中缺乏動態的規劃和開發觀念，把人力資源規劃理解為靜態的信息收集和相關的人事政策設定，或者一勞永逸，沿襲過去的規劃，是與動態的市場需求和人才自身發展的需求極不適應的，往往使人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性。組織的發展，戰略目標、所處的外部環境及內部環境都時刻處在發展變化當中，為了適應這些變化，人力資源的規劃必須不斷檢查、更新，以適應新的情況。
人力資源規劃的動態性體現在：①參考信息的動態性；②依據組織內外情境的動態變化，製定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性；③執行規劃的靈活性；④具體規劃措施的靈活性和動態性；⑤對規劃操作的動態監控。
三、影響人力資源需求的因素
1.組織的業務水平和管理水平
一個組織的管理水平是影響人力資源需求預測的決定性因素之一。根據組織的年度計劃，可以進行以年為計劃期的人力資源需求預測；若進行長期、中期的人力資源需求預測，則要依據組織的長期、中期發展戰略目標來進行。實際上，在組織製定年度計劃或中期、長期規劃的時候，已經將組織的目標或計劃指標分解為各業務部門或職能部門的工作指標了，因此，組織內各業務部門和職能部門根據分配給自己的工作指標，可以測算出所需的人力資源需求狀況。例如：一家三星級涉外飯店，客房部計劃期的業務水平要求達到客房的出租率為70％，該飯店的標準客房間數是200間。按服務員的技術分級，一級服務員每人每天清掃14間客房，二級服務員每人每天清掃12間客房……根據現有的人力資源狀況、工作指標以及該客房部的管理水平，便可以測算出在該計劃期內，客房部所需的人力資源總額。
2.組織的結構
組織結構也是影響人力資源需求預測的重要因素。在一個組織的內部，組織結構發生變化，不僅會影響計劃期內人力資源需求的增加或減少，而且還將影響到組織內部各級管理人員與普通員工的比例關係。例如：一個組織新增設一個部門，便會增加1~3名中層管理人員，隨之還會增加若幹名基層管理人員，這樣，該組織內，管理人員與普通員工的比例關係則會發生變化，那麼，在進行人力資源需求預測的時候，就必須考慮這種比例關係。另外，組織人員的狀況對人力資源需求也有重要影響。例如，退休、辭職、辭退人員的多少，合同期滿後終止合同人員數量，死亡、休假人數等都直接影響人力資源需求量。