（三）標準化
對在同一負責人領導之下從事同種工作的員工來說，應使用同一評價方法對其進行評價。對全體員工定期進行評價也是很重要的。此外，評價期應該是相同的，雖然年度評價最為普遍，但許多具有前衛觀念的公司所進行的評價較為頻繁。此外，還應定期安排全體員工的反饋會議和評價會見時間。標準化的另一方麵是提供正規的文件。員工應該在他們考核結果上簽字。如果員工拒絕簽字，經理應為這種行為提供書麵材料。記錄也應該包括一份對員工職責的描述、期望業績結果和在作評價決策時檢查這些資料的方式，但並不是要求較小的公司同步使用與那些大組織同樣正規的業績評價體係。
（四）合格的評價者
評價員工業績的責任應分配給至少能直接觀察到工作業績典型樣本的人。通常，這個人是該員工的直接領導者。
在矩陣組織機構中，直接領導者客觀評價業績的能力可能不夠，這是因為在這種公司裏，某些員工可能被正式地分配給一個部門主管領導，但實際上在另一個項目經理領導下工作。此外，處在新崗位上的部門主管，開始可能沒有足夠的員工業績知識。在這種情況下，就可使用多方評價者進行評價。
為了確保連貫性，評價者必須受到良好的培訓。在培訓中應強調，績效評價是每位經理工作中的一個重要組成部分。培訓還應強調，部門主管的首要任務是保證下屬了解對組織他們的期望是什麼。另外，培訓本身是一個持續的過程，對評價體係中的變化及部門主管由於種種原因可能會違背已建立的工作程序這一事實，都應作出反應。培訓中還應包括如何評價員工、進行評價會見和書麵說明，這些書麵說明應非常詳細，並且要強調作出客觀和不偏見評價的重要性。
（五）公開交流
大多數員工都渴望知道自己的業績如何。一個好的評價體係會提供一種對員工這種渴望的持續性反饋。一個有價值的目標應避免評價會見以外的事情。即使會見給雙方提供了一個相互交換思想的良好機會，它也不應替代日常的相互交流。另外，業績評價體係應允許相關管理人員直接了解主要員工的有關信息。績效考核體係提醒經理留意那些如果不能提高業績則可能會有解雇風險的人，並允許人力資源管理者采取事先措施，諸如提供培訓或轉崗，來挽救那些表現欠佳的人。
（六）讓員工了解評價結果
對於許多被設計用來提高業績的評價體係而言，不告訴評價結果是令人難以想象的。允許員工審查評價結果，也就相當於允許他們發現任何可能已出現的錯誤。否則，員工可能幹脆不同意這個評價，並且可能正式指責這個評價。應當對得到低標準評價的員工給予必要的培訓和指導。部門主管必須盡力挽救那些勉強合格的員工，但應特別告訴這些員工，如果他們不提高自己的業績將會發生什麼。
四、目標的分解
我們常常利用平衡記分卡來進行目標分解。平衡記分卡指把組織的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，這些目標和方法分為四個方麵：財務、客戶、內部流程、學習與成長，各部分被細化為若幹指標。這個全麵的衡量框架能幫助組織分析哪些是完成組織使命的關鍵因素，哪些是考評這些關鍵因素的指標，促使組織員工完成目標。平衡記分卡的具體實施步驟為：
（1）明確組織的使命、遠景與戰略。
（2）成立平衡記分卡推進小組或委員會，並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長的四類具體目標。財務衡量指標體係包括：財務效益狀況指標，如淨資產收益率、總資產報酬率；衡量資產運營狀態指標，如總資產周轉率、存貨周轉率；衡量償還債務的指標，如資產負債率、現金流動負債率；衡量發展能力的指標，如銷售增長率、人均銷售增長率；常用其他財務指標，如社會貢獻率等。客戶導向型指標體係包括：市場占有率；客戶維持率；產品和服務的屬性。內部流程指標體係包括：新產品推出能力；設計能力；技術水準等。學習與成長指標包括：員工能力；信息係統狀況；員工提案改善建議次數等。
（3）分別為四類具體的目標找出最具意義的績效衡量指標。
（4）在組織內部各層次開展宣傳、教育、溝通。
（5）以組織的平衡記分卡作為範例，各經營單位把自己的戰略目標逐級轉化為自己的平衡記分卡。
（6）製定每年、每季、每月績效衡量指標的具體數字或標準，並與公司的計劃相結合。
（7）將每年的報酬獎勵製度與經營績效平衡表相結合。
（8）實施平衡記分卡，並對實施的情況進行月度、季度、年度監測和反饋。