四、工資的管理與調整
工資的管理
工資製度的建立與完善，事關每一個員工的切身利益。若員工對組織工資製度的公平性產生懷疑，勢必影響組織的凝聚力和員工的積極性，因此，工資管理的前提是使員工了解組織工資製度所依據的原理，信任並接受組織的工資製度。由於工資製度的直接依據是職務評價的結果，因此，首先必須讓員工了解職務評價的基本原理、內容、程序及方法，增加評價過程的透明度，吸收員工參與職務評價過程，允許員工對評價結果提出質疑，發表意見，采納員工的合理化建議，這樣，評價結果才會得到員工的認可。其次，在根據職務評價結果設置工資等級以及每一等級的薪幅大小時更要統籌兼顧多方麵的利益，廣泛征求員工的意見，以確保所建立的工資製度的公平合理性。具體來說，在工資分配方麵還要注意以下幾個方麵的問題：
（1）無論對哪個級別的員工支付的工資，都應達到社會公認的公正性標準，真正使員工的貢獻與其所得的報酬一致。
（2）無論對哪一層次的員工支付的工資，都應保證使他們在勞動中所消耗的體力和腦力及時得到補償，以維持勞動力的再生產。
（3）在組織的工資管理工作中，還必須特別注意克服和避免工資分配中對女性的不公正待遇。
（4）嚴格遵守《中華人民共和國勞動法》及相關法律的規定，組織支付給員工的工資不得低於法定最低工資標準，並及時把員工的工資以貨幣形式按月支付給本人，不得克扣和無故拖延，不得以實物或有價證券代替工資。
工資調整
組織的工資製度確定以後，還要隨組織內外環境的變化不斷進行調整，從而保證其激勵功能的正常發揮。組織工資調整的類型主要有以下幾種：
（1）工齡調整。目前實行的結構工資製中，工齡工資是整個工資的組成部分之一。工齡的增加意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高，因此隨著員工工齡的增加，其工齡工資也隨之增加。
（2）效益調整。這是組織根據自己的效益情況對工資進行的調整。當組織的經營效益較好，盈利較多時，為回報員工對組織的貢獻，對全體員工的工資普遍上調，但在經營效益欠佳時可能會再調回。因此，這種調整隨組織經營效益的變化而變化，是暫時性的。
（3）生活指數調整。當發生通貨膨脹時，盡管職工的工資數沒有減少，但物價的上漲使其實際購買力下降，從而造成實際收入的減少。為了使員工的生活水平不致因為通貨膨脹而惡化，組織常根據物價指數的異動情況對工資進行調整。根據物價指數對工資進行調整時，可采取兩種不同的方法：一種方法是等比式調整，即所有員工的工資都在原有基礎上按同一比例增加。等比式調整的優點是保持了原來工資結構內在的相對級差，使各職務的相對價值與工資額間的相對關係保持不變；但用這種方法進行調整時，工資越高增加的工資額越多，進一步拉大了不同員工間的收入差距，容易使低工資者產生不公平感。另一種方法是等額式調整，即不管原來的工資高低，一律增加相同配額的工資，這種調整方法容易為員工接受，但卻導致級差比的縮小，使各職務的相對價值與相應工資額間的相對關係發生變化，動搖了原來工資結構設計的基礎。
第六節獎勵製度
一、獎勵的類型
從工資的設置過程可以看出，組織中不同職務的工資水平主要是依據不同職務本身的特點確定的，與職務承擔者個人的具體特點關係不大。但是，在工作實踐中，承擔同一職務的員工，其工作績效不可能是完全相同的，往往會出現上下高低之分。為真正貫徹按貢獻取酬的原則，在組織管理工作中，對表現突出、績效優異的員工給予適當的獎勵，才能使人真正產生公平感，從而調動員工的工作積極性，產生積極向上的集體氣氛，保證組織目標的實現。因此獎勵製度在組織的人力資源管理工作中也具有不可忽略的重要作用。
（1）以獎勵刺激對獎勵對象的作用特點為標準，可將獎勵又分為外在獎勵與內在獎勵。外在獎勵的資源存在於工作以外，控製在組織、領導與同事手中，如得到領導或同事的讚揚，職務得到晉升，被授予一定的光榮稱號或發放一定數額的獎金等。內在獎勵的資源存在於工作過程本身之中，如所從事的工作適合自己的興趣與專長，使自己學有所用，能充分發揮自己的才能與創造性，充分體驗到成就感。越是文化素質高的員工，對內在獎勵需求越是迫切。因此，組織若能知人善任，根據其特長、興趣與需要把員工安排在合適的工作崗位上，就能極大地調動工作積極性，甚至能得到的外在獎勵難以達到的效果。