實施經營者年薪製的組織必須具備以下條件：
（1）建立現代的組織製度。現代組織製度的特點是：組織所有權與經營權的分離，以保證經營者有高效、獨立的經營決策權；實行公開招聘，優勝劣汰的用人製度；以契約形式規範經營者的責、權、利，管理、監督機製科學、嚴密。
（2）組織外在的評估機製科學、完善。首先要有一套全麵反映組織狀況的指標體係，其次要有社會評估機構的介入，以保證經營者的收入與其績效公正、客觀、有效地掛鉤。
（3）完善的組織家人才市場。沒有完善的組織家人才市場，就難以獲得充分、合適的組織家人才。那麼，再好的組織製度和評估體係都是枉然。
（4）健全的股市和股權製度。由於年薪製的結構一般為“基本薪酬（吃飯錢）+獎勵薪酬（辛苦錢）+風險收入”，其中，風險收入部分一般由股權或期權構成，與股票市場和體製有著緊密的關係，所以，年薪製真正的順利施行往往要依賴於股票市場和體製健全。
二、國外的年薪製
當前，國外的年薪製一般由五個部分構成，即：年薪=基本薪酬+獎金+長期獎勵+福利+津貼。
基本薪酬
屬於經營者的固定收入，是保證他和他的家人日常生活的基本生活費用。但這一部分也並非絕對不變，隨著經營者工作年限、工作表現以及物價等的變化，基本薪酬也可以作適當調整。
總的來說，基本工資在經理人員總收入中所占比重要小於普通職工。在美國組織中，基本工資在普通職工總收入中所占比重為95％左右，在日本組織中為70％~80％。而基本工資在美國經理人員收入中，隻占40％~80％。1978年美國克萊斯勒汽車公司麵臨危機時，艾科卡出任總經理時，年薪中基本工資為1美元僅是個特例。
總經理的巨額收入絕大部分都是來自激勵工資。比如迪士尼樂園總經理艾斯納的總收入中，基本工資為每年75萬美元。這雖然不是一個小數字，但在艾斯納的總收入中占的比重是很小的。1988年，艾斯納僅從股票期權計劃中得到的總收入就超過了3200萬美元。1989年，艾斯納的紅利收入為750萬美元，為其基本工資的10倍。1990年，艾斯納的紅利收入超過1000萬美元。
獎金
這是對經營者業績的短期獎勵收入，約占總收入的25％，一般是1~2年，是不固定的收入。
長期獎勵
時間約為3~5年，占總收入的35％左右，通常以股票期權的形式支付。好的年薪製，會把這一部分設計得相當精彩。經理人員的績效與之緊密掛鉤，如果獲得了好的成就，就能夠得到很高的回報。例如，全球最受讚譽的通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇1998年的總收入高達7億美元以上，其中股票期權所獲得的收益占96％以上。
股票期權，作為一種薪酬製度，不同於人們通常所說的作為金融衍生工具的股票期權。作為薪酬製度的股票期權，通常是指“經理股票期權”（ESO），指的是組織給予員工（主要是高級管理層）的一種權利，即管理者可以憑此權利在一定時間內以一個固定的價格購買該組織一定數量的股票。
期權被授予時的價格稱之為“施權價”，這個價格通常就是授予當時的股票市場價格。對於一個股票期權計劃的受益者來說，當然是希望組織的股票價格不斷上漲，這樣他們就可以以較低的施權價行使期權購買股票，然後再以較高的價格出售，從中獲得公司股票價格上漲的“價差”收益。對於一個強勢市場或者是一個半強勢市場來說，這個價差的多少是與經營者的努力密切聯係的，因此實施了股票期權計劃的管理層會努力改善經營，提高效率，這就是股票期權的激勵機製所在。
另外，因為該種期權計劃通常是要一年以後方可實行，而且公司的股價是長期盈利能力的反映，因此股票期權計劃具有長期激勵的特點，它能引導公司的管理層將公司經營的目標定位於中長期，這是其和其他的報酬激勵機製相比較為優越的地方。
對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的組織大部分是技術含量較高的組織或是優秀的現代組織，不當的安排將會給組織帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節製的、不顧一切的發放。事實上，同隻是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力才能實現業績目標。