（3）培養經營管理骨幹的輪換。從組織長遠發展考慮，培養經營管理骨幹的輪換是十分重要的。對於高層管理人員來說，應當具有對組織業務工作的全麵了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識麵，並且與組織內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養以班組長、科長、部門經理級幹部為最多，輪換周期一般為2~5年不等。
在部門經理輪換的同時，為了保持員工的情緒穩定，必須通過確立正確的觀念和製度體係，在員工心中建立一個清晰而穩定的組織結構概念。這一概念不會因為部門經理輪換而產生模糊或誤解。配合輪換製度樹立組織一體的概念，在員工中強調一種跨部門協作的精神。為此，建立一套與輪換製度相配套製度體係是十分必要的，比如清晰而標準的工作說明、一套全組織通行的員工績效評估標準體係、一套員工福利製度和報酬體係以及培訓開發計劃等。這樣，員工的績效不會出現因為不同的上司而不同等問題。
職務輪換的作用及其缺陷
職務輪換製度，除在能力開發方麵的作用外，還對組織經營的發展具有很重要的作用。
一是職務輪換製度可以促使組織的管理層形成一個團隊，在複雜多變的市場競爭中創造出更加靈活的策略。
二是職務輪換製度有助於打破部門橫向間的隔閡和界限，給協調配合打好基礎。部門間的本位主義，往往來自於對其他部門的工作缺乏了解以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過職務輪換，可消除這些弊端。
三是職務輪換製度有助於員工認識本員工作和其他部門工作的關聯，從而理解本員工作的意義，提高工作積極性。
四是職務輪換製度有利於提高部門運作效率。新的部門經理可以給部門帶來新的思維和方法，一個部門經理到一個新部門，他也可以學到新的知識和技能，這樣互相促進有利於提高部門的運作效率。
但是，在推行職務輪換製度中也存在一定的困難和阻力。這種方法如果使用不當，可能會給組織造成消極的影響。以下是職務輪換製度中可能出現的問題：
（1）對掌握某些複雜專業技術不利。某些專業部門需要較深的專業知識或特殊的能力和多年的經驗，其他部門經理未必具有，因而可能使這類技術水平降低或停止發展。
（2）對保持和繼承長期積累的傳統經驗不利。實行職務輪換製度，部門原有的工作關係可能被打亂，易產生新的矛盾，可能使工作效率降低。
（3）各部門經理原有的的利益和權力有可能被削弱，有可能導致部門經理或者是動力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權力。
（4）在對比效應的驅使下部門經理可能會追求短期績效而忽視長遠發展。
（5）各部門可能有本位主義思想，不願意放走得力骨幹，等等。
其實職務輪換製度隻是一種手段，促使部門經理為了組織的共同目標而努力工作。職務輪換製度也是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。所以，必須使每個部門經理了解組織的戰略安排和計劃，達成共識。同時，在製度上要予以配合支持。例如，部門經理的績效綜合考評製度，與組織的整體利益相聯係的紅利分配製度的建立；各部門經理可以參與組織的戰略規劃和策略設計工作，以培養他們成為未來的高層領導人。
與此同時，在部門經理實行輪換製度時，還應該建立員工對上司績效的評估機製，使上層領導也可以對部門經理有一個全麵的了解。對於新輪換到崗的管理者來說，他們可能會麵臨許多新的問題：如新的環境、新的下屬、新的工作內容，甚至新的運行機製，以及上一任管理者某些決策的滯後性效應，都可以使得原有自上而下的對管理者的績效評估失真。建立員工對上司績效的評估機製可以使公司高層掌握大量一手資料，有助於對新輪換到崗的管理者績效作出符合實際的評估，從而保證輪換製度的順利進行。
七、“自我審告”製度與提案製度
除了組織內教育培訓、職務輪換製度外，創造一種最大限度發揮員工現有能力的環境，是能力開發係統另一項重要內容。“自我審告”製度就是為此目的設立的有效製度之一。
1.“自我審告”製度
現代組織如何充分利用現有員工的能力，是組織經營管理的重要課題。按照行為科學的理論，人隻有在做他最適宜或最喜歡的工作時，才能發揮其最大限度的主觀能動性；工作適合他的個性素質，才可能最充分地發揮他所具有的能力。對組織來說，員工能力的充分發揮，就意味著在不增加任何費用的前提下，可以提高組織的經濟效益。所以，組織都在積極研究如何使工作環境和組織製度更適合於員工充分發揮能力的要求。歐美組織的“科學管理”體係，其管理方向可以形象地比喻為是使勞動者“機器化”、“零件化”。經典的能力主義雇傭政策，隻注重員工是否有能力，而不考慮員工是否喜歡他的工作，是否與現任工作相適應，因而被稱為“排斥人性的管理”。然而，組織如果不注意挖掘員工的潛在能力，就等於白白浪費人工費。所以，必須重視員工對工作的適應性和願望。“自我審告”製度就是這樣產生出來的。