（五）直接和間接的效果
在評價培訓開發的總體收益時，組織管理決策者也需要考慮培訓開發對第三方關係人（客戶、其他雇員和未來雇員）潛在的效應。
直接效果
一種明顯的第三方關係人效應是直接效果。例如，一名文秘員工被派去參加一個掌握文字處理軟件包操作技巧的課程學習，她與同事、合作者分享所學到的知識和技能就是直接效果。這種效應過程經常是非正式地發生。以下的做法可以促進這種效應：
（1）在組織內推行一種鼓勵合作的文化氛圍；
（2）對受訓員工加以認同，要求其在非正式的關於所學知識技能的研討會上報告；
（3）采用基於團隊的工作設計。
間接效果
培訓開發能夠刺激員工之間的競爭，是一種微妙但卻很重要的影響效應。例如，假設一家谘詢公司一次又一次地選擇最有才能的秘書參加高級計算機技能課程；進一步假設，如果一位有進取心的員工希望掌握那些計算機技能，但沒有被選出來參加公司的這項培訓開發計劃，而缺乏那些技能將是他在前進道路上最大的不利。在這樣的環境中就鼓勵了所有文秘人員之間的競爭，使他們技能的整體水平獲得進步。所以公司對秘書進行選拔培訓開發所獲得的投資回報可能遠遠大於僅僅簡單地通過提供培訓開發課程來使秘書自身的工作效率提高而獲得的回報。
（六）加強組織文化
培訓開發對組織文化的回應
培訓開發可以反映更普遍和更彌散的信息，比如公司對其員工的承諾或公司的價值觀，甚至對組織文化是一種加強和支持。
加強組織文化的建議
（1）培訓開發應該被視為是一種管理層用以與雇員溝通公司的戰略和價值觀的重要工具。
（2）具體的培訓開發活動與組織所強調的重要戰略和文化主題有密切的關聯性。
（3）清楚說明培訓開發與更普遍的文化主題的關係和對主題的支持。這樣做隻會涉及很少的費用增加，但是可以大大增加從培訓開發獲得利潤的可能性。
三、培訓開發決策的製定
（一）培訓開發決策的誤區
培訓開發不是一項無回報的開支，相反是一種對人力資源的投資。然而實踐中，管理層的想法和計算工具經常使他們過度偏向於把資金和物質成本看得比智力成本更為“真實”。這樣的看法可能導致對人力資源的投資不充分，表現在以下方麵：
首先，準確測量人力成本價值有很大的難度，對人力成本投資的回報比其他類型的投資的回報更難量化。這樣可能使得人力成本的投資相對其他形式的投資更容易遭到管理層的反對。
其次，很多組織都麵臨著日益增加的要證明培訓開發最後效果的壓力，這可能使管理層更不願意決定做那些難於精細計算收益或反饋期更長的培訓開發投資，使他們偏向投資到有最快反饋或最容易有反饋的培訓開發課程。
最後，在一定程度上，很多組織都視培訓開發為一種開支或一種員工福利，而不是一項投資，培訓開發預算經常落後於經營戰略計劃。在經濟效益好的時期可能無區別地給培訓開發撥預算，當效益不好時組織首先砍掉就是培訓開發預算。
（二）培訓開發投資評價的建議
評價任何特定形式的人力成本投資的適宜方式，都特別依賴員工的特定性、培訓開發的類型和組織的背景。在此要注意以下三條有價值的建議和警告：
（1）評價信息可能缺乏全麵性。如果評價信息來自於學習了課程的人員，或是負責培訓開發設計和負責培訓開發的人員，用於培訓開發課程的評價就會具有局限性。
（2）總體上說，應在培訓開發之前與員工做好以下幾方麵的討論：①培訓開發如何服務於組織的戰略；②培訓開發如何促進雇員的專業和職業生涯發展；③可預期的培訓開發的副產品是什麼；④對於評價獲得的培訓開發效果用什麼尺度測量是合適的；⑤培訓開發之後應該對多大範圍的人員進行意見的收集和調查。
（3）組織為員工實際從培訓開發中獲得的技能和知識支付費用時，要問這些問題：①為什麼提供這些特殊的能力；②雇員是否在最充分地使用他們新獲得的技能和知識。為此組織應製定對員工能力進行分類和跟蹤的信息係統。這樣的信息係統能幫助管理者和人力資源專家最充分地利用人力資源，獲得在培訓開發投資上的最大回報。
第八節人力資源培訓開發的程序與方法
一、培訓開發工作的組織管理
由於培訓開發工作在組織人力資源管理中承擔著越來越重要的角色，以及培訓開發工作在目標上的多樣性，在設計上的科學性、合理性，在操作中的規範性等要求，因此，必須由一定的專業人員負責和實施培訓開發工作，設立培訓開發部門或類似的分支職能部門是非常必要的。培訓開發部門涉及以下職能、權力、責任：