當今的時代是一個總經理的美好時代，也是一個對總經理無比殘酷的時代。這個時代的總經理麵臨著各種殘酷的競爭，隻要其企業的弱點被人看穿，他的企業就將麵臨破產的危險。
總經理就如同戰場上的戰士一樣，都在揮刀廝殺。總經理要帶領企業不停地向前衝，占領市場，但是不要忘記企業的大後方，就是企業的成本控製。對於一張利潤表來說，收入是企業的前方，是企業的“天使”；成本是企業的後方，是企業的“魔鬼”。總經理在商場中廝殺，不但要搶占地盤，也要和後方的成本廝殺。若是成本失守，必將像中國曆史上的農民戰爭一樣，前麵攻克了一塊地盤，後麵卻丟失了一塊地盤，甚至是更多的地盤。不重視後方的鞏固，占一個丟一個，到頭來隻有被一步步地削弱實力，最終被打垮。
作為總經理在攻克一片片市場後，到頭來卻因為財務混亂，成本管理跟不上，結果就如同沙基之塔，轟然倒塌。
總經理要有一個概念：利潤=收入-成本。如果企業的收入是100萬元，成本是80萬元，那麼，企業的利潤就是20萬元。現在社會競爭日益激烈，收入一般是很難變化的，但企業若是想盡一切辦法將成本降到70萬元，那麼，企業的利潤就是30萬元，增長了50%。若是企業的起始成本是90萬元，將它降到80萬元，那麼，企業的利潤就增長了100%。在全麵競爭的年代，整體市場的利潤微薄，所以，企業拚的就是節儉。
而節儉的第一步，就是從日常開支開始。細細算來，一個企業的日常開支是不容小看的，一張紙可以正麵印完反麵印，這樣可以節省多少呢？隨手關電源的習慣又能幫總經理節省多少呢？也許一張紙不算什麼，一天、兩天節省電也不算什麼，可是日積月累，這可是節省了很大的一筆開支。
在別人身上要省成本，在自己人身上也要省成本，而且來得更快，更直接。為了成本，為了利潤，要做到“六親不認”。有人說，管理是一場控製遊戲，不錯，既是人與人之間的控製遊戲，也是人與成本之間的控製遊戲。如果你既控製了外部成本，也控製了內部成本，至少說明你不是一個失敗的管理者。你應該是願意做一個鐵腕的管理者，而不是一個失敗的管理者吧。
你走進任何一家公司都會發現，浪費的現象比比皆是：辦公室空無一人的時候，空調和電燈全開著；員工下班回家，電腦整個晚上都不關；電腦稍微有點兒小問題，就請維修公司的人過來，修理費記在公司的賬上；打印機卡住的紙張、打出來不用的紙張被一堆堆扔在打印機旁，甚至有人用公司打印機打一本本小說；衛生間的水龍頭總流著水；下班了，拿公司裏的電話“煲電話粥”……
不要小看這樣的浪費。如果你把這些都杜絕了，都砍掉了，就是筆不小的利潤。但是，別指望你的員工去良心發現，主動幫你節約，因為這和他們自己的利益無關。你也沒有精力去控製每一個角落，指出每個人在任何時間做出的不必要的浪費，甚至有些人根本連自己都沒意識到，自己的行為是浪費的行為。
所以，總經理要在任何細微的地方製定規章，用製度管理，而不是用人管理。將製度貼在最醒目的地方，時刻提醒員工嚴格遵守。
成本不隻是嘩嘩溜走的鈔票，也是嗖嗖而去的時間。時間這樣無形的浪費，更是凶狠的魔鬼。差旅費裏最大的成本是什麼？是時間成本。對於一趟出差來說，比如從武漢到北京，食宿交通不說，至少要搭兩天的時間在裏麵。所以，每次出差的時候，需要問自己四個問題：第一，你出差想得到什麼結果？第二，如果不出差，會給公司造成什麼結果？第三，如果我們要出差，能不能少花錢，或者是不花錢就能達到目的。第四，去了以後是不是絕對可以得到這個結果？
並不是每一個員工都有時間觀念，因此要讓專人負責，幫助他們製定最佳規劃、最佳時間安排，確保他們有一個清晰的外出計劃表。同時，差旅費也要製定相應標準。
節省成本不是靠某一個人的智慧，而是要讓所有的管家婆都幫著出點子。讓公司裏的所有人都成為管家婆。
沃爾瑪的創始人是山姆·沃爾頓（Walton），為什麼沃爾瑪不按美國以人名為企業命名的慣例，命名為Walton Mart，而是Wal-Mart呢？因為Wal-Mart比Walton-Mart少了三個字母，在做霓虹燈和店名招牌時可節省成本，別小看這幾個字母，這可是一筆不菲的開支。無獨有偶，美國的另一個商業企業獅王食品公司（Food Lion Inco）的名字也貫穿了節約成本的思路。該公司原來叫都市食品公司（Food Town Inco），因為被另一家公司指控侵權並敗訴，隻好改名，一個雇員提出了最省錢的方案：把T換成L，把w換成i，然後把i和o位置調換，名稱就改過來了，正好與比利時的母公司名稱一樣。這個建議使獅王食品公司下屬的300家商店僅在更換招牌中就節省了10萬美元。