固定資產在企業中會出現六大問題：一是以固定資產形式存在的資產占用了大量的資金，導致機會成本大大增加；二是不管固定資產是不是在用的固定資產，都將產生大量的折舊；三是固定資產在運營中會產生大量的損耗；四是企業在轉變投資方向的時候，會導致大量的損失；五是固定資產本身在建造當中，比如蓋廠房、建生產流水線，將耗費大量的成本和時間；六是固定資產購買以後，若經常閑置會產生浪費。
如果企業收入是10萬元，成本是9萬元，收入減成本得到的是利潤，那麼利潤就是1萬元。個人要增加固定資產，比如說要增加一輛汽車，個人從什麼地方買？當然是到汽車銷售展示廳裏買。而對於企業來說，則需要從企業的利潤中拿出一筆錢，從企業的現金流中拿出一筆錢。假如這輛車是100萬元，那這100萬元的現金就變成了固定資產。所以，本來利潤是10——9=1（萬元），但是企業買了一輛車，利潤則變成了0.
企業花了100萬元，拿到了車並不斷地使用它，這100萬元則處於不斷的貶值狀態中，企業不可能再以100萬元的價錢出售。然而，噩夢才剛剛開始。企業買車以後，企業開始繳稅、開始裝飾、開始繳納過路費和養路費；同時企業還要請專職司機，有了司機，企業要養人，企業就要添加桌子，添加辦公場地，需要配置一個機構去管理車輛和司機，比如一個辦公室主任去管他們。除此以外，修理費、維修費、折舊費等，也會讓企業應接不暇。
所以，企業不要輕易增加固定資產，而是要清理現有的固定資產，如何清理企業的固定資產？如何使固定資產更加有效地為企業創造利潤？一般總經理需要做三件事：
一是清理無效資產，將不參與生產經營活動的資產清理掉。
二是必需的固定資產盡可能通過租用等方式使用，將固定資產的成本支出變為流動成本支出。
三是分析自身的優勢所在，將不具有優勢的生產過程盡可能外包。
采購成本是企業成本的一個主要方麵。降低企業采購成本是總經理需要時刻關注的問題。下麵將依次從采購時需要考慮的因素以及降低采購成本的方法講述總經理如何降低采購成本。
（1）企業選擇采購成本策略所需考慮的因素。
以上所說的幾種降低采購成本的技巧隻是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬訂采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素：
①所采購產品或服務的型態。所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著做調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
②年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關係到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
③與供應商之間的關係。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關係，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關係一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，隻有與供應商維持較密切的關係，彼此合作時，才有辦法做到。
④產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關係，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
（2）降低采購成本的十大手法。
就企業采購來說，節約成本的技巧有很多，歸納起來主要有以下10種（由於各手法的執行成效因企業而異，以下10項並無優先順序可言）。
①價值分析法和價值工程法：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能或成本，作係統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
②談判法：談判是買賣雙方為了各自的目標，達成彼此認同的協定過程。這也是采購人員應具備的最基本能力。談判並不隻限於價格方麵，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3%～5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。
③目標成本法：管理學大師彼得·德魯克在《企業的五大致命過失》一文中提到：企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動。大多數美國公司以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤來製定產品價格的。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且他們常常因為價格的不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來製定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的思考模式，使得美國民生電子業不複存在。另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本的結果。
④早期供應商參與法：這是在產品設計初期，選擇讓具有夥伴關係的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
⑤集中采購法：根據各事業單位，或不同部門的需求量，采取集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。避免在不同部門彼此不知情的情形下，各自采購，造成組織內不同事業單位向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，平白喪失節省采購成本的機會。
⑥聯合采購法：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等。經由統計各個不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如應運而生的新興行業中的第三者采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
⑦為便利采購而設計的自製與外購的策略：在產品的設計階段，利用協助廠的標準製程與技術以及使用工業標準零件，方便原物料的取得，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。
⑧價格與成本分析法：這是專業采購的基本工具。了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
⑨標準化法：實施規格的標準化，為不同的產品專案或零件使用共通的設計/規格，或降低訂製專案的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這隻是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的範圍至作業程序及製作程序上，以獲得更大的效益。
⑩利用互聯網法：企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過於昂貴或者質量低下，無論在生產過程中如何管理和控製，其產品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由於過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大限度上降低采購成本。
第一，利用互聯網可以將采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的沃爾瑪就是通過其零售管理信息係統將需要采購的信息統一彙集到總部，然後由總部再通過網絡統一向供應商批量訂購，獲得最大限度的實惠。
第二，利用互聯網將生產信息、庫存信息和采購係統連接在一起，可以實現實時訂購。企業可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現“零庫存”管理。這樣的好處是，一方麵減少資金占用和減少倉儲成本；另一方麵可以避免價格波動對產品的影響。如美國的戴爾公司通過其靈活的網上采購係統，將其零部件庫存時間壓縮到一周以內，而其他電腦公司則多達1個月甚至3個月，這對計算機硬件產品一天一價，而且不斷下降的行業來說，積壓庫存意味著你的產品零部件價格總是比現在的價格高，這也是戴爾公司為什麼能以比同行低15%的價格進行優惠價格銷售的重要原因所在。
第三，通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度地減少人為因素的幹預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要的損失。
第四，通過互聯網可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商按照企業的生產需要進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯網設立零部件網頁，各地用戶可以直接通過其網頁與零部件供應商直接聯係獲取支持，這一方麵提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快的速度獲得需要和支持，避免過多中間環節，實現零周轉。
第五，通過在互聯網上發布求購信息和“實時視頻會議”係統，可以讓全球的供應商報價與競價，從而選擇綜合成本最低的供應商。比如一位溫州的個體戶，免費在網上發布了求購鯊魚皮的消息後，3天內，就收到了韓國、日本、秘魯等多家水產商的報價，到溫州的最低價格為50元/公斤，而當時溫州的價格為150元～200元/公斤。
但是利用互聯網降低采購成本，必須注意以下幾個問題：
一是必須與企業的內部經營管理係統，特別是庫存係統和生產係統（商業部門是銷售係統）進行數據共享，使得采購部門能及時了解信息並在網上發布訂購信息。
二是企業要設立專門網頁提供企業需要的產品的種類、型號、數量和供貨時間以及聯係方式等。
三是最好是與少數幾家供應商建立長期合作關係，並實現采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業利益。因為企業80%的利潤來自20%產生利潤的地方。
預算對於一個企業來說很重要，它是一個決策性的工具，是總經理進行未來規劃的重要依據。
（1）預算製定主體的定位。
①誰參與製定預算。
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控製。不同職能對預算管理體係的設計提出了不同要求。如在銷售預算的製定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來的銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控製職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控製更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方麵，應當讓各部門參與到預算的製定中來，促進信息最大範圍的流動，使預算編製的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性；另一方麵，過去很多企業隻是由財務部門完成預算並實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需要讓企業最高領導參與製定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，製訂出切實可行的預算方案。