②設置預算委員會。
預算委員會應由各重要職能部門組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門的信息共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，隻有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的製定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似於內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。
預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全麵代表原則和效率原則。權威原則指的是製定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控製權；全麵代表原則指的是能全麵代表各部門、各層麵的利益並使其在預算中都能得到合理的體現；效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精幹、高效、統一。
（2）預算編製基礎的選擇。
現行預算一般以年度為基礎進行編製，這種編製方法即曆年製，易於理解及用於業績評價，但曆年製並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間並不存在明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編製長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編製長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。
既然曆年製不適合長期預算，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編製基礎的周期製來替代曆年製。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所麵臨的不確定性進行的概括性的分類。周期製將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業采用周期製來編製預算。提出周期製並不是為了否定曆年製，而是對曆年製的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒於曆年製在計劃、統計等方麵發揮的作用，周期製與曆年製要相互補充，互為表現形式。
（3）預算製定流程的重構。
計劃經濟時期，通常是由上級部門確定預算指標的總量，然後分解到各職能部門。這種“自上而下”的預算製定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強製性和權威性，但由於這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控製作用。在對“自上而下”製定流程進行批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的製定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。所以，預算的製定應當是各參與方之間重複博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反複的，直至達到最後的一致。
預算製定流程一般設計如下：首先，由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；其次，將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；再其次，預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；又其次，各職能部門根據分解的預算指標分別製定本部門的預算，並交預算委員會審核和彙總；最後，預算委員會據以編製全麵預算，並分發各職能部門。
（4）實施預算管理的方式。
①樹立全員參與意識。
全員參與是指企業的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業預算涉及企業生產經營活動的方方麵麵、各個環節，而這些方方麵麵、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的。實際上，預算編製的水平如何，如何去完成預算，他們最有發言權。所以，我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編製和控製，為更好地實施預算管理獻計獻策。同時，隻有企業全體員工積極參與了預算的製定，並且使他們得到重視，預算才易於被員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由於信息的不對稱性可能帶來的負麵影響，從而有利於作出改善企業管理的決策。
②充分發揮預算管理的激勵作用。
預算的作用有：明確企業預算期內經營活動的目標；協調各個部門之間的關係；控製日常的生產經營活動；評價實際工作業績。預算除具有這些作用外，編製預算、實施預算管理還有一個重要的作用，就是預算管理的激勵作用。即通過預算管理全過程來激發員工的積極性、主動性和能動性，順利地完成預算任務，實現企業的經營目標。
第一，實施激勵可以滿足企業員工的多種需要。根據行為科學的需要理論，人的需要是多方麵的。早在1943年，美國著名心理學家馬斯洛在其出版的《人類動機的理論》專著中就提出了“需要層次理論”，並進一步指出，人的需要按照其重要性和發生的先後順序，可以依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個方麵。當人的某一個層次的需要得到最低程度的滿足後，才會追求高一層次需要的滿足。如此逐級上升，成為推動人繼續努力的內在動力。1969年，奧爾德福在其發表的《人類需要新理論的經驗測試》一文中，對馬斯洛的需要層次理論進行了修正，指出人的需要沒有必要分為五個層次，可以合並為生存需要、和諧需要與成長需要三個層次，指出人的需要並非完全是按照由低到高逐級排列的，而是可以交叉的。進一步明確指出了人的需要是多方麵的。
赫茲伯格則把馬斯洛的五個層次的需要概括為兩類，並認為滿足這兩類需要有“保健因素”和“激勵因素”兩種因素。盡管馬斯洛、奧爾德福和赫茲伯格等人提出的需要理論有一些差異，但是，他們都肯定了人的需要的多樣性規律。因為未滿足的需要又會導致動機，而動機又會引發人的行為，所以人的需要的多樣性導致了人的行為的多樣性。有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的。所以，我們就需要對企業全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以積極地引導，對我們所不希望的行為予以約束和限製。
就實施企業預算管理而言，我們需要引導企業員工積極地參與預算編製，自主地控製預算的執行情況，當預算執行出現不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施予以糾正，自覺自願地完成責任預算中確定的目標。這樣做，一方麵可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現等高層次的需要，容易使員工產生成就感；另一方麵，又有效地激發了員工參與預算管理的積極性和主動性，有利於完成企業預算。當然，對企業預算完成產生不利影響的行為，應當予以限製。
第二，營造環境激勵員工。為預算管理營造環境這一點，往往被我國的企業所忽視。根據需要層次理論，滿足員工需要，固然具有激勵作用，但是，如果沒有必要的環境，縱使員工有滿足自我成就等高層次需要的動機，也是徒勞的。因此，如何營造有利於開展預算管理的環境，正是目前我國企業預算管理所欠缺的。著名的社會心理學家列溫教授曾經提出過關於人的行為的著名公式：
B=f（P，E）
這裏，B代表行為（Behavior）；P代表個人（Person）；E代表環境（Environment）；f代表上述三者之間的函數關係。
這個著名的公式說明了這樣一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處的環境因素的綜合效應，即人類行為是人及其所處環境的函數。也就是說，對於企業特定的員工（P）來說，他所處的環境（E）不同，那麼，他的行為可能亦不相同。由於特定的行為是由特定的人和特定的環境決定的。所以，為了誘導某種行為出現，我們不僅要想方設法刺激員工滿足他們的合理需要，而且還應該根據特定的人創造適應滿足這種需要，引導產生這種環境條件，以便激發對企業預算管理有利的行為。因此，企業實施預算管理，不僅僅是簡單地編製幾個預算，而是要創造條件，營造一個有利於進行預算管理的環境，吸引企業員工積極參與企業預算管理。
③推行預算管理責任化和自主化。
第一，預算管理自主化。
預算管理要達到以預算為依據，以激勵為手段，實現企業各個部門自主管理的境界。所謂自主管理就是企業各個部門等責任單位，以批準的本部門的責任預算為行動目標，在自己的責任範圍內，及時發現預算執行偏差，主動分析其產生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，並付諸實施，保證責任預算的完成。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業預算管理委員會的指導和協調為輔，形成靠經濟活動的實際執行者來自主自覺地實施相應的預算管理，這是預算管理的一個較高境界，也是最為有效的境界。
第二，信息的及時反饋。
全麵預算和責任預算已經把企業生產經營活動的全部過程和環節以及完成這些預算的責任目標都規定得比較明確了。為了能夠適時地掌握和控製整個企業預算執行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執行情況的信息反饋係統，以便企業管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進展情況，並根據反饋信息做出相應的決策，控製經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。
第三，預算管理責任化。
企業預算管理責任化，首先必須編製責任預算。企業實施預算管理，不僅要編製企業的全麵預算，而且還要編製各個部門的責任預算，形成責任預算管理體係。全麵預算與責任預算都是企業經濟活動的預算，但是，前者是按經濟活動的客體來反映的，後者是按經濟活動的主體來反映的。全麵預算勾畫出了整個企業的經濟活動的藍圖，而責任預算則勾畫出了各個責任單位的經濟活動的藍圖。責任預算為各個責任單位確定了奮鬥的目標，這個目標能否達到，則取決於各個責任單位的實際執行情況。為了保證預算得以完成，在實施預算管理時，企業還應當製定一定的配套措施，以便激發員工完成預算的積極性。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質上的激勵。不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標。
④提高預算編製的可靠性。
預算是預算管理的工具，預算是否準確、可靠會直接影響到預算管理的效果。預算不僅要全麵，而且也要可靠。