哈佛決策分析
美國航空業高級顧問史密斯先生，對泛美做了細致的調查研究後，在呈給公司董事會的一份機密報告申指出：“泛美最高領導階層過分依賴直覺做出決定，缺乏詳細的研究根據，同時某些管理人員感覺自己完全置身於計劃過程之外。”這才是泛美航空商敗的根本原因。
也正是這些全憑直覺，全憑主觀想像而不是憑市場需求來決策的泛美當家人，使泛美航空在錯誤的路上越走越遠。第一次的決策本已失誤，泛美航空的領導層卻沒有從中吸取教訓，由此又導致了第二次同樣的錯誤！試想一下，在殘酷的商界，同樣的錯誤再次重演會導致什麼樣的結局？答案肯定是不言而喻：宣告破產。
作為決策者，必須知道決策是將主觀見之於客觀，將精神的東西物質化，將決定轉化為實際結果的實踐過程，任何一項決策的製定，都是經營管理者進入某項競爭的序幕。須知，想像與現實的距離常常是相差千萬裏。所以，作為一個決策者在進行決策時，應該要重視邏輯，應該客觀一點、現實一點，根據所在行業的特點和實際，不要受情緒的影響和幹擾，始終保持冷靜客觀的態度，力求把決策建立在科學的基礎上。隻有這樣，才能確保決策的成功，達到決策預期的目標。
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決策是一個處理舊問題，提出新問題的過程。所以，發現問題，對導致問題產生的原因發生質疑，然後找到解決問題的方法，這已經是不成間題的問題了。質疑是我們在決策時，針對問題的處方之道——問題是決策的依據！
雖然弄清楚問題並不表明你已解決了問題，但你仍然能感到弄清楚問題帶來的喜悅！
人是喜歡解決問題的。企業家們既享受成功所帶來的報償，也享受獲得成功的過程。無論你身為企業哪一階層的管理者，隻要具備下列四種條件，任何人都將樂於接受，而且會主動尋求解決問題的機會：
（1）不怕失敗，而且能夠擔得起失敗的責任；
（2）在解決問題之後，一定會受到獎賞；
（3）具有解決其職責範圍內問題所需要的技巧；
（4）使用這些技巧，能讓他們體會到成功的快樂。
反過來也是一樣。如果人們不知道如何解決問題；如果他們在嚐試解決某問題之後，不能體驗到成功的快樂；如果他們感到他們的努力並沒有得到賞識；如果他們察覺多一事不如少一事或推卸責任反而比較安全的話，他們肯定會逃避問題。
諸如績效水平未能達到預期目標、績效低落原因不明之類的問題，並不是我們真的不會分析，真的無法從中找到要害並對症下藥，而是由於種種原因使我們在逃避它們。所以難怪有人會說，決策就是用另外一種方式給企業治症。所以，作為一位身處高層的領導必須牢記：讓人們學會、掌握分析問題的方法並不能包洽百病！還要在製度上多下功夫才行！
給問題開處方必須著重注意以下幾點：
（1）特別要注意消除問題所造成的不良後果；
（2）從不同問題的背後找出規律性的東西；
（3）有問題是正常的，沒有問題才是不正常的——死了的東西什麼問題都不會有。問題越多，問題暴露得越徹底，就越能為正確決策提供依據；
（4）抓住一個問題，一查到底。
任何決策都是以解決問題為本的，假如決策和問題脫節，或者說兩者之間沒有太大的關聯，那麼決策就會失去其現實意義；同樣道理，一個企業出了問題，證明以前的決策存在缺陷，或者說由於錯誤的決策所引發，因此新決策不能太勿忙，必須對舊問題進行先看後摸再分析，找到一條理想的決策路線；最大限度地解決掉解決好所有關聯問題，為企業營造一個好的利潤空間。
不能解決問題的決策是沒有用的，隻是漂亮的方案而已；真正的決策就是從問題堆裏麵脫胎出來的。
要點總結
很多成功的企業家都表現出敏銳、過人的直覺力。但也有不少故事重複注釋“成也在此，敗也在此”的古諺。企業家賴以成功的直覺，在公司成長、茁壯後卻不再靈驗，甚至成為導致失敗的毒草。一個在自家車庫裏靈機一動，有了創業製勝點子的企業界星星，與在競爭者虎視眈眈、公司股東緊迫盯人下做決策的現代企業經營者，所需的氣質與能力未盡相同。前者可以任憑直覺飛舞，後者則須以理說人。前諾頓·塞門集團總裁馬漢尼說得傳神：“今日企業的決策者沒有權利說：‘我覺得’，他必須說：‘我知道。’”