聯想的技術職稱工作是2000財年技術發展部要推進的重點工作之一，也是我受命組建技術發展部以來第一個跨部門的大項目。為什麼這項工作要由技術發展部來推進，這還要從頭說起。
任何一家企業要建立它的技術職稱體係，都應該是由公司的人力資源部來操作實施的，在聯想起初也是如此。公司決定啟動技術職稱工作是在1999財年的第四季度，如果再往前推，可以追溯到兩年前，為了解決技術人員的穩定性問題，當時在台式電腦事業部就曾經打算做事業部內部的技術職稱工作，但由於種種原因，沒有做成。1999財年下半年，此事又提了出來，楊元慶已經很不滿意了，覺得這事說了兩年了，一直辦不成，到底什麼原因？主管人力資源係統的副總裁王曉岩也連帶受到了批評，所以，此次無論如何不能再推遲了。公司立刻成立了以人力資源部為主、技術發展部為輔的工作班子，開始啟動公司級的技術職稱工作。
經過兩個多月的準備，第一次給總裁室彙報是在1999年12月底。由當時人力資源部的負責人彙報，技術發展部配合。可是那次彙報沒有被通過，楊元慶仍然不滿意。可能主要是由於他們太過於從人力資源的角度來分析了，而對於技術人員的意義，以及用什麼標準來衡量技術人員的水平，卻沒有說清楚。在這種情況下，總裁室決定由技術發展部牽頭組建公司“技術職稱評定小組”，主管副總裁劉軍任組長，技術發展部負責人李方任常務副組長，人力資源部負責人李海樓任副組長。至此，聯想的技術職稱工作正式落到技術發展部的頭上。
人力資源部都沒有做好，我們怎麼就能做好呢？而且這事好像在所有中外企業都是人力資源部門獨立完成的。事後很多媒體采訪或者其他單位取經，幾乎都要問這個問題：為什麼這事要由技術發展部來牽頭？我也在事後總結，可能技術發展部牽頭的惟一優勢在於：我們對此事的意義有十分深刻的理解，與技術人員有一層天然的親近關係。可能就是靠這點“地利”與“人和”，使我們產生一種非把此事辦好辦成的信念，也是此事最終能成功的原因。
建立技術職稱體係的難點在於建立評價標準，本來評價人就是很難的事，又要做到客觀、可量化，幾乎是不太可能的。除了考試是一種完全量化的評價手段，其他都不可能做到完全量化。可是評價技術人員的業績也不可能完全通過考試考出來，所以還得想各種其他辦法。
經過三個月的反複醞釀和與事業部各級技術人員研討，大的框架建起來了，共分研發、工程、產品、技服四大序列。後來在實際操作中，感到產品序列非技術因素過大，更多的是向市場方麵靠攏，所以暫時去掉了，就定成了三大序列。先從“研發序列”做起，待做成功後拓展為“工程序列”和“技服序列”。按照我們的設計，“研發序列”標準分五大方麵來評價：
——基本條件：學曆、工作年限、外語等；
——技術成果：專利、論文、技術類獎勵等；
——技術能力：業務知識、其他專業知識、知識創新能力、學習能力、技術判斷能力等；