2.投資組合分析法——波士頓谘詢公司（BCG）的業務包理論西方企業把投資問題與經營決策緊密地聯係在一起，對重大的經營活動都要進行認真分析，論證其投資的必要性、可能性和經濟效益，並在此基礎上分配資金、決定投資，這就是進行可行性研究。可行性研究在企業經營決策中的應用，是西方企業業務投資組合計劃的具體反映。它是在對企業外部環境和內部條件進行調查研究、分析企業麵臨的發展機會和挑戰的前提下，明確企業當前和未來的經營方向，提出希望達到的目標，在需要與可能的基礎上，研究製定可行的經營方案。可行方案應該有多個不同的組合，以便比較和進行全麵評價，並從中選擇一個滿意方案。波士頓谘詢公司的“業務包”理論就是其中運用較為廣泛的方法。
波士頓谘詢公司（BCG）認為所有業務都是在幾個經濟上互不相同的產品——部門中運行的，一個企業內部的這些業務的集合稱作它的“業務包”。“業務包”理論主張，對一個企業業務包內的每一種業務，都應該建立一個獨立的戰略。BCG提出，一個企業的相對競爭地位（市場份額）和業務增長率是決定一個企業的整個業務包內某一特定業務單位應當采取戰略的兩個基本參數。相對競爭地位（市場份額）決定一項業務產生現金流量的多少，一個與其競爭對手相比占有相對較高的市場份額的企業一般擁有較高的利潤幅度並因而提供較高的現金流量。另一方麵，業務增長率對一個企業的戰略選擇具有雙重影響。首先，業務增長率影響獲得市場份額的難易程度。在一個增長緩慢的業務領域，一個企業市場份額的增加通常來自它的競爭對手市場份額的下降；其次，業務增長率決定了一個企業進行投資的機會水平，增長著的業務領域為一個企業把現金回投於該領域並獲得較好的利潤回報提供了機會。當然，這一機會同時也給企業帶來一些問題，因為某項業務領域增長越快，為支撐這一增長所需要的現金量就越多。
在利用BCG矩陣進行戰略方案評價時，波士頓谘詢公司建議采取以下步驟：第一，將公司分成不同的經營單位，實際上公司建立戰略經營單位（SBU）組織時，就已經做了這一步，在矩陣中，圓圈用來表示每一經營單位；第二，確定經營單位在整個公司中的相對規模，相對規模的度量尺度是經營單位的資產在公司總資產中的份額和經營單位的銷售額占公司總銷售額的比重，在矩陣中，圓圈麵積代表著經營單位的相對規模；第三，確定每一經營單位的市場增長率；第四，確定每一經營單位的相對市場占有率；第五，繪製公司整體經營組合圖；第六，依據每一經營單位在公司整個經營組合中的位置選擇適宜的戰略。
BCG把企業內部的業務單位劃分為以下四種戰略類型。
（1）“現金牛”型
該業務單位具有低業務增長率和高市場份額。由於高市場份額，利潤和現金產生量應當較高。而較低的業務增長率則意味著對現金的需求量也較低。於是，大量的現金餘額通常會由“現金牛”創造出來。它們為全公司的現金需求提供來源，因而成為公司的發展基礎。
（2）“瘦狗”型
指那種具有低市場份額和低業務增長率的業務部門或單位。低市場份額通常暗示著較低的利潤。而由於其業務的增長率也較低，故為提高其市場份額而進行投資通常是不合算的。但該部門為維持其現有競爭地位所需要的現金往往大於它所創造的現金量。因此“瘦狗”型單位的戰略方案是清算，即用“收割”或“清算”來處理。
（3）“問題”型
這類業務部門或單位具有低市場份額和高業務增長率。由於其增長，他們的現金需求量較高；而由於其市場份額所限，他們的現金產量又較低。由於其較高的業務增長率，對“問題”采取的戰略之一應當是進行必要的投資以獲取增長的市場份額，並促使其成為一顆“明星”。當其業務增長率慢下來之後，該單位於是就會成為一頭“現金牛”。另一種戰略是對那些管理部門認為不可能發展成為“明星”的“問題”實施脫身戰略。
（4）“明星”型
這種類型的業務部門或單位具有高增長率和高市場份額。由於高增長率和高市場份額，“明星”運用和創造的現金數量都很巨大。“明星”一般為企業提供最好的利潤增長和投資機會。很明顯，對於“明星”的最好的戰略是進行必需的投資以保持其競爭地位。
BCG的業務包理論也有它的局限性。難點之一是如何確定企業在一個複雜的行業中的市場份額；難點之二是“瘦狗”型部門或單位的命運。BCG的方法中對“瘦狗”型部門或單位通常是被清算。然而有人指出，一個低利潤業務領域的經營活動通過治理和整頓，可以使之成為具有較高盈利的業務。一些研究顯示，管理較好的“瘦狗”有可能成為現金創造者。