與之相反，電子巨頭索尼公司的變革卻進行得遲緩。在製造時代，索尼是消費類電子產品產業的世界第一品牌和巨無霸，總資產560億美元，全球10大價值品牌之一，業務涉及視頻、音頻、電視機、信息和通訊產品及電子零部件和其他，是世界上家用、專業視聽產品、通訊產品和信息技術等領域的先導。“索尼標準”也一度成為電子業的發展標準。但在數碼及IT時代，由於索尼公司沒有把握住數碼及IT技術的核心，索尼被三星拉在了後麵。自1997年以來，索尼集團的銷售額上漲了11%，利潤卻下降了75%。但這些並沒有給索尼帶來劇烈的危機感。索尼並沒有進行深刻的變革。守舊的索尼將許多“大好江山”拱手相讓於三星等其他電子企業。這樣的代價對於索尼公司來說無疑是慘痛的，索尼己從鼎盛時代滑落，而不得不麵臨和三星等電子新貴們同步競爭的局麵。
三星與索尼的較量還發生在人才任用上。三星集團是個家族性的企業，這種企業的優勢在於：企業在創立初期凝聚力強大，但到了發展期，家族間矛盾鬥爭就會異常尖銳化，在公司內部不同程度的會存在強烈的排他性，從而導致企業的內耗，進而使企業發展出現停滯，外援人才的嚴重不足，企業難以壯大，甚至麵臨四分五裂或是破產的局麵。早期的三星確實也曾麵臨著這樣的問題。但這一切被三星李健熙的人才策略輕而易舉就化解了。
可以說，李健熙最高明的管理體現在他的用人上。由於他很早就意識到了家族製企業的弊病，所以他非常開明。他量才為用，扶植了一大批家族以外的經理人，任命一些外籍人士為集團董事。為了提高集團的透明度，他大力提拔年輕的儲備幹部擔任領導崗位，造就了三星集團內部人才鼎盛。例如三星電子副會長兼CEO尹鍾龍、三星電子旗下數字多媒體網絡部社長兼CEO陳大濟等，都是他一手提拔的愛將。正是他的這一番措施，使得企業能夠吸引到高素質的人才，培養高潛力的員工，從而使他們能為整個集團的繁榮做出貢獻，進而造就了今日三星集團的超強人才實力。
而作為曾是三星集團追趕目標的索尼，雖然不是家族性企業，但其內部機製日趨的固步自封，患上的嚴重“大企業病”，讓企業業績日現頹勢。
多年來，索尼的管理層形成了一種獨斷專橫的風氣；下屬各部門之間山頭林立，互不相讓；技術開發人員也表現得唯我獨尊缺少團體協作精神。多年的成功助長了索尼公司員工們自我滿足的心理，公司的管理層再也不像以前那樣賣力，員工也在思想上變得比較鬆散。因此，無論索尼公司再怎麼要扭轉頹勢，仍不得不首先要麵對錯綜複雜的人事關係與公司多年形成的管理傳統，而這卻如同堅冰般難破除。在市場上，索尼僅停留在幾年前就上市的“特麗瓏”時代，PS2也遭遇到微軟公司的XBOX頑強阻擊；技術研發上日趨保守而無力再研發生產出讓世界驚歎的超頂級新技術和新產品。因此，這些因素直接導致了索尼公司難以再現昔日“業界規則製造者”的光輝企業形象，而隻能任憑像三星、微軟等這樣的新一代電子巨頭來蠶食它原有的市場份額。
三星與索尼的對局更是對細節把握的戰爭。三星在諸多生產、發展的要點上都進行了細微的考量，也得到了豐厚的回報。以對市場的把握為例：三星似乎很早就預料到了中國市場的重要性，過去十年裏，三星在中國投資了23億美元，設立了24個生產廠，員工數達到3.8萬人。帶來的結果是，2001年三星在大中華區的銷售額達到18億美元。而索尼自1993年正式投資中國以來，在中國的投資額僅為600億日元左右，隻建立了6家工廠，銷售額每年也還不到10億美元。
以前，索尼將其重點集中在美國和日本市場，這兩個市場分別是其第一和第二大產品銷售市場。像許多電子產品公司一樣，中國被視為銷售發達國家市場過期產品的最後一站。與現在強調的在中國與全球同步推出新產品的戰略相反，以前日本企業對中國市場的態度是“持返”，譯成中文是“帶回來”的意思，也即利用中國廉價的勞動成本加工組裝，然後把完成品帶回日本國內市場銷售，而在中國銷售的產品，一般在日本和歐美市場上已經過時。有資料顯示，在中國銷售的產品一般要落後日本本土3～5年。
例如：1998年，索尼開發出VAIO係列的個人電腦，公司仍將重點放在美國和日本，認為這兩個市場可以買得起高檔電腦。紫色調的VAIO針對的是崇尚前衛的消費者，但索尼並沒有將中國作為其重點市場。
即使在近年，索尼也沒有像三星一樣將重心壓向中國，索尼的業務額30%在北美，30%在日本，20%在歐洲，隻有不到20%在亞太地區，索尼認為中國重要但不是惟一。
在這一進一出的較量中，幸運的天平已開始向三星慢慢傾斜。2002年4月2日美國紐約股市，三星當天股票市值496億美元，超過索尼480億美元約16億美元。三星自創立以來，首次在市值上超過索尼。2003年，《商業周刊》將三星評為當年最佳IT公司。2004年，三星與可口可樂合作希臘雅典奧運火炬接力，成為風頭最勁的讚助商。三星的巨額投資使其品牌價值一路飆升至132億美元。在2004年《商業周刊》的品牌價值排行榜中，三星電子名列第21位，品牌價值增幅為16%，與彙豐銀行等其他四家企業並列為增幅最大的五家新秀。
三星的上升與索尼的下降，正像電影熒幕的兩麵，同時進行卻方向相反。索尼和三星2004年在液晶技術上開始合作，成立合資公司，並於2005年上半年開始量產第七代液晶顯示屏。但觀察家指出，索尼在經營和技術上都不占有主導權。
日本媒體已經開始討論索尼何時會被三星收購的話題。也許接下來，索尼要做的是像三星當年那樣，決定哪些業務繼續做下去，哪些又應該放棄。
日本雜誌《選擇》月刊說：“靠品牌而研發能力下降的廠家，最終要被那些有銷售能力和資金、但品牌實力弱的新興廠家買走，這就是製造業經曆的興衰之路。”如果將索尼的電子部門買過來，三星將成為當之無愧的全球電子廠商之王了。
現代商業啟示錄：
思想有多遠 就能走多遠
牛頓說：“我之所以成功，是因為我站在巨人的肩上”。當然牛頓的“巨人”並不指具體的一個人，而是那些對他影響巨大的偉大成就和思想。在人類構建的文明中，思想正是社會發展和國富民強的強大推動力。思想也有正反兩個方麵，正確的思想，有著一定的深度和長遠性，會使人在前行的道路上事半功倍，潛力驚人；相反，錯誤的思想，則因短視和庸淺而貽害無窮，讓人發展滯步不前，甚至會出現倒退。因此說，衡量一個思想正確與否的最佳標尺就是其是否能真正促進進步和發展，是否具有長遠性和可持續性。
三星的發展時刻都體現出了這種長遠性和可持續性的融合。三星發展之初就明白要成為數字化時代的一個領導者，就必須在品牌價值方麵超越日本品牌，成為名副其實的領導品牌，才能穩固已經取得的競爭優勢。
三星誌向高遠，深明打造領導品牌的戰略意義。將品牌戰略確定為“高檔數碼品牌”，致力於成為領先全球數字時代、領導數字集成革命潮流的品牌領袖。
在這一戰略實施過程中，三星策略性地選擇索尼作為超越目標，策劃巧妙，為超越其他日本品牌，提升品牌形象助力不少。
在三星剛完成數字戰略布局，成為數字化信息時代先行者的時候，雖然搶得了市場先機，但品牌形象與價值仍未全麵得以成功塑造。三星的品牌競爭力與日本品牌相比仍然處於下風，不要說索尼，就連鬆下、東芝、三洋都遠遠不如。
那時的三星相對於日本品牌，仍舊隻是一個品牌挑戰者。
既然是品牌挑戰者，就必須有明確的挑戰目標，這個目標是明確無誤的，有決定意義和可達到的。
就像提高棋藝要找高手對弈一樣，三星選定了品牌領導者索尼作為自己角力的目標。
在不同的時期，三星都牢牢鎖定住索尼，隻不過戰略目的和戰術運用不盡相同。
準確的說，三星和索尼是兩個時代的標杆性的國際企業。代表“模擬時代”的索尼和代表“數字時代”的三星集團的此消彼長局麵，恰恰應了那句話：“思想有多遠，就能走多遠”。思想，既可以成就一個企業，也可以摧毀一個企業。