2005年，索尼發生了一場舉世矚目的“地震”，索尼宣布由索尼（美國）公司總裁霍華德，斯特林格接替出井伸之出任索尼的新任CEO，這是索尼59年曆史上第一次選擇一個外國人出任CEO。當年霍華德·斯金格加入日本索尼時，沒有人注意在亞洲經濟危機中掙紮的韓國電視生產商三星電子。但未及十年，現在的三星公司其市值已經是索尼的兩倍。
現在的三星重現著過去索尼的輝煌：廣泛的產品線和令人矚目的品牌。消費電子業的殘酷讓企業命運激蕩起伏、變化無常。固步自封吃老本的索尼市值已經比全盛的時期縮水近75%。60年前盛田昭夫締造的“創意工廠”理念和給發明晶體管收音機、Walkman和彩色電視機的索尼已然失去了往日的魅力。到底是什麼力量讓兩個被稱為世界創業神話的企業的地位發生極速的改變呢？兩個企業間的王者之爭又是怎樣演化的？
索尼敗象，貴族的身影
許多年以前，三星與索尼根本不是同一個重量級的選手。上世紀70年代，三星電子還在為三洋公司打雜，為其製造12英寸黑白電視機的時候，索尼卻早已是名滿天下的經濟巨人。貝塔式磁帶錄像機、單槍三束彩色顯像管、便攜式播放機……一係列的新技術、新產品，讓索尼成為消費電子業的領導者。
曾幾何時，光芒四射的索尼是全球諸多企業發展規則和規範的參照者，如今這個地位正慢慢被三星取而代之。
2005年在新上任的索尼首席執行官霍華德·斯金格交出第一份財務成績表後，索尼宣布，將公司全年運營利潤預測調低81%。2003、2004索尼連續虧損，這說明，這家昔日的貴族仍然無法走出沒落的命運。
當年，67歲的出井伸之還不算太老，但他已經決定向年輕人交棒了。在索尼成立近60周年的時候，出井伸之將索尼公司的權杖交給了負責索尼美國業務的霍華德·斯金格。
2005年3月初，霍華德·斯金格被任命為索尼新的首席執行官。他的任務是：繼承索尼的傳統，同時將它帶離下滑的泥潭。
這足以在日本引起軒然大波。雖然盛田昭夫在上世紀50年代創建索尼時，曾稱為了將索尼打造成龐大帝國，可以引進外國管理經驗和人才，但他恐怕也想不到有一天，會由外國人來領導這家日本企業。
索尼從未像今天這樣艱難。環顧四周，到處都是實力強勁的競爭對手：在索尼最占優勢的彩電領域，先鋒和日立正在趕超索尼；其他市場的狀況也不樂觀：在筆記本電腦市場，索尼最暢銷的VAIO铩羽而歸，讓位給了NEC和富士通，甚至是三星；在手機領域，諾基亞、摩托羅拉牢牢占據高端市場；在數碼相機領域，佳能調整經營戰略，已經瞄準索尼。
索尼怎麼了？
多少年前，索尼曾經是電子貴族的代表？其實“成也蕭何，敗也蕭何”，正是索尼“貴族化”的形象，使索尼在市場牢牢地確立了高品質的地位，並很快確立了自己的市場，但世易時移，昔日“貴族化”的形象，現在也正使其在年輕消費者的麵前感受到了有點力不從心的壓力。
同時，缺乏變革精神和危機感也被認為是導致索尼衰落的根源。有人甚至以三星集團會長李健熙那句名言“除了老婆孩子都要變”與索尼做對比。
現實中，索尼並不缺危機感，也不乏變革精神，最起碼高層如此。索尼前CEO出井伸之就有著很強烈的憂患意識。他在所著的《索尼觀點》書中寫道：“時代會不會拋棄我們，我們時刻都有這種危機感。”人們可以清晰感受這是怎樣一種憂思。
1995年出井伸之出任索尼總裁時，公司就提出“索尼再造”的口號，由此可見索尼的變革比三星還早兩年。那麼為什麼三星能化危機為契機，而索尼的命運卻恰恰相反？執行能力的差異是一個很好的解釋。
所以有人也認為出井伸之掌控能力不強是導致索尼執行能力相對較弱的主要原因。出井伸之曾說過：“我們集團下屬有五六百家分公司，我有時候甚至弄不清有些公司或者總裁的名字，就好像我無法掌控我身體的全部。”如果說這還有一定道理的話，那麼從前些年索尼裁員後人員不減反增的怪異現象中，人們就不難管窺索尼執行能力所存在的問題了。
1999年出井伸之正式任CEO後，曾提出要對索尼進行機構改革，並裁員10%。但在變革力量與保守力量的對抗中，出井伸之選擇了更為日本式的做法：減少裁員，在削減成本方麵表現得異常突出。2003年，出井伸之又製訂一個目標，通過裁員13%——即大約2萬人，以及實現零部件的標準化和減少供應商數量等措施，降低成本32億美元，很可惜，他再次徹底地失敗了。
有分析師指出，索尼在降低生產成本方麵動作太慢。與三星公司積極向中國等低成本地區轉移生產不同的是，索尼在這方麵裹足不前。直到2004年底，出井伸之仍堅持認為，日本雖然工資相對較高，但生產率更高，這也正是索尼仍保留50%日本國內生產的主要原因。
所以，索尼仍然無法迅速從虧損中脫身。2005年第一季度，索尼公司發布的財務季報出現虧損，同時索尼將全年的利潤預期下調88%。此前的2003年和2004年，索尼電子部門已經連續兩年虧損。
戰爭，三星奮起直追
索尼的老態，臃腫在這個時代給了三星無限的機會，實際上，三星與索尼的戰爭早已開始。昔日的小弟弟三星如今卻成了當年老大哥索尼的勁敵。盡管索尼現在還能像老大哥一樣俯視排名居後的小弟弟三星，但已經明顯地感受到了三星成長的力量。
這場巨人間的戰爭首先是創新的戰爭。現代社會的發展，新技術以不可想象的速度擴散。任何一個企業再沒有能力去壟斷某一項技術，正是由於技術更新速度的加快實際上加快了所有在售電子產品的技術貶值速度，也就是說自一項新產品投放市場之後它的價格就已加速度的方式加速下跌，期望用更高的價格去獲取利潤的方式已經過時，這樣的技術特點已經顯示出社會化的反映，那就是消費者拒絕接受高價格的電子產品，所有消費電子產品都已經成為壽命短暫的速食品。速食物品化的電子產品促生了最重要的消費需求：那就是對創新的要求。
在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數字技術時代，三星電子希望成為一個領導者。三星曾高調宣稱，“模擬時代，是屬於索尼的時代，而數字時代，將屬於三星”。三星幾乎不惜血本地投入了這場數字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺餘力地進行創新，幾乎要把顯示器變成書房中的藝術品來設計。同樣，在通信領域，三星電子也在手機的工業設計、功能配置方麵煞費苦心，第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，都出自三星電子。而發明了便攜式播放機、彩色電視機的索尼，卻遠遠的走在了後麵，再這期間，我們似乎很少能聽到索尼創新的聲音。
三星與索尼的戰爭也是危機觀念的戰爭。錯誤的思想是企業向前發展的最大障礙，任何企業在發展過程中都會存在決策失誤危機的風險。三星也不例外，90年代末期，三星集團受困於“大企業大製造”的思想。當時韓國國內汽車產業明顯生產過剩，但三星會長李健熙仍然在汽車業務上投資了數億美元，建立的三星汽車公司很快就債台高築，2000年被迫賤賣出售給雷諾汽車公司。為此，李健熙也曾一度被投資者批評為一個“失敗的管理者”。但在集團利益麵前李健熙勇敢地承擔起了責任。他出售了個人名下價值8000萬美元的資產，並用這筆資金設立一個基金，用於改善集團的現金周轉狀況。同時，將他個人收入的90%，捐獻給集團，用於改善集團員工福利和財務困難，並積極開拓中國市場。李健熙共捐獻出了20億韓元的個人財產，承擔幾乎全部投資汽車領域失敗的責任。此後，三星積極的變革，得到了快速的發展，很快企業就在消費電子產品領域做大。到2004年初，品牌價值己超越其強大的電子巨頭：索尼公司。應當說，李健熙最可貴之處他能看到造成錯誤思想的問題根源之所在，並迅速調整戰略，采取相應措施，針對市場生產出適銷對路的產品，從而占得了市場。