雅戈爾和杉杉的爭鬥倍受關注，一方麵是因為他們在相似的環境裏有諸多可以比較的因素，“隔岸觀火”曆來是看客的一種莫大快樂；另一方麵因為競爭雙方是在相同的空間中去爭取更好的擁躉，於是雅戈爾與杉杉之爭不乏“火星撞地球”似的精彩。雅戈爾和杉杉是巨人與巨人之間的較量，兩者都有著足以影響服裝行業的力量與誌向；雅戈爾與杉杉之爭也是一種曆史、現實與未來之間的博弈，畢竟雅戈爾和杉杉兩者都已經分別中國的服裝行業中領跑了一段時期。
總裁大對弈
雅戈爾和杉杉的爭鬥策略，必然離不開雅戈爾集團總裁李如成和杉杉集團總裁鄭永剛之間智慧與性格的較量。
李如成與鄭永剛是我國改革開放以來湧現的第一代企業家的典型代表。他們有著相似的經曆、他們有著相同的努力、他們有著相似的意念。但是他們卻有著不同的性格特征、思維模式甚至是語言習慣。
李如成出身於農民之家，他也從不避諱自己“農民”身份。他認為正是因為自己是農民才取得今日的成功，大家受的教育雖然相對較少，但是不容易受那些條條框框的束縛，因此有十足的闖勁，再就是他又都特別能吃苦。而鄭永剛曾經當過兵，卻喜歡別人稱他為“時尚老板”。他被世人譽為“服裝界的巴頓”，曾將“遷都”上海一事做了這樣的比喻——到了大海，與鯊魚同遊，杉杉可能會成長得更快。
李如成不苟言笑除了工作幾乎沒有其他嗜好，他穿雅戈爾的服裝。而鄭永剛充滿了激情嗜好是打高爾夫球，更喜歡穿國際名牌。在理念上，李如成主張要建世界上氣派最足、規模最大的服裝生產基地，在全國城市規劃500平方米以上的“旗艦式”專賣店。而鄭永剛卻重組價值鏈，他將工廠外包給別人；從不自己搞，他讓別人做特許經營。
李如成與鄭永剛身上似乎是一直洋溢著與生俱來的現實主義與浪漫主義的對比與結合，就像農民與詩人一樣。但是浪漫的農民也會自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，現實的詩人也會調侃地描述自己在“辛苦地筆耕”。
李如成穩健、謹慎對於雅戈爾諸多重大的決策和變化經常會解釋為“沒辦法”才這樣，並堅信著“沒有過不去的坎”。他一邊堅守著成果，一邊麵對新的問題再去考慮如何解決。渴望做將軍的鄭永剛，似乎是永遠眷戀著領軍衝鋒的激情時刻，勇於攻克任何擋在前麵的障礙。杉杉集團在很多方麵能夠成為中國服裝業的“急先鋒”，並構建起中國最大的服裝市場銷售體係等一係列事件，都與他的這種性格有很大關係。
李如成非常講究的是存舊創新，企業能夠善於借力打力，轉換劣勢為優勢；而鄭永剛非常倡導的是無破不立，企業要有力量和速度，正麵交鋒、一錘定音。麵對媒體，李如成喜歡談規模，談雅戈爾的產能、產值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產、多品牌戰略；麵對行業，李如成說雅戈爾銷售收入與利稅情況反映出來的龍頭地位，而鄭永剛則堅持認為現在中國服裝業的領袖企業還是杉杉，不是雅戈爾。
兩個成功的企業家的個性如此鮮明，同時也將這種與眾不同的風格浸染到企業的每一個細胞中。一個沒有個性的企業幾乎不能夠持久、精彩地生存。能夠保持住企業的個性，這也是企業在嚴重同質化今天最好的立身之本。
同一市場不同決策
從雅戈爾和杉杉爭鬥的史實中可以看到：領跑多年的杉杉自1999年被雅戈爾在銷售收入和利稅方麵雙雙趕超之後，從此格局再也沒有發生改變。在雅戈爾成功超越杉杉後，並連續增長多年，一舉處於領跑地位，這種成功者超越成功者的背後，到底發生了怎樣驚心動魄的變革呢？
根據雅戈爾和杉杉的一些記錄，在1998年3月，李如成在雅戈爾全國營銷會議上幾乎歇斯底裏地作了幾小時的演講，重點闡述麵對新環境、新變化，雅戈爾打算采取的新戰略、新策略。有趣的是，幾乎在同一個時刻，鄭永剛在寧波戚家山酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個行業格局的重要會議。是不是就是這樣一種歇斯底裏的表情、是不是就是這樣一個酒店，使兩個企業發生了如此重大的曆史轉折呢？
歸根結底，問題成了思變的源泉。由於服裝市場的易於進入和高利潤性，國內服裝經營企業日益增多，當企業的資產規模和銷售規模達到一定的水平後，而又不能及時進行有效的調整，後來進入的競爭者必將對其形成非常大的威脅。同時處於領先角色的杉杉、雅戈爾當時都麵臨著增長趨勢變緩，市場占有率下降的現狀。
麵對這些問題，任何一個有上進心的企業都會進行積極的思變。但是對於市場上存在的同類型問題，雅戈爾與杉杉卻走向了兩條差異極大的道路。
雅戈爾總裁李如成采取向“上遊”取水掌控“下遊”的策略。由於當時我國麵料的自給率僅為40%，國內高檔麵料還無法替代進口麵料。雅戈爾需要的麵料很多是進口。這就成了雅戈爾成本升高的重要因素，此外國內外很多麵料企業把產業紛紛向下遊發展，開始進入成衣製造，如此一來，雅戈爾的服裝製造空間進一步被壓縮。在這種情況下，雅戈爾集團決定投資建設紡織城，找一條自己獨創的路。
在1997年以前雅戈爾的營業費用投入與一般服裝內銷企業基本相當，但1997年後，營銷費用卻大幅增加，按營銷費用占銷售收入的比重來比較，雅戈爾是當時杉杉的兩倍多。雅戈爾從1995年到1999年底共在營銷網絡及配套軟硬件上投入11個億左右的資金。至今，雅戈爾已經擁有了2200多個固定銷售點，160多家銷售分公司，800多家特許店和1000餘家商場專賣櫃等組成的龐大的營銷網絡。目前雅戈爾35%以上的銷售額得益於自身營建的營銷網絡。把銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業下遊產業鏈的重要一環。今天的雅戈爾集團，不但是生產企業，還是流通企業。
杉杉集團總裁鄭永剛麵對問題，再一次激情澎湃地做了“急先鋒”。他實行了產銷剝離，多品牌戰略和多元化轉型的“三位一體”策略。首先，杉杉要像NIKE那樣，隻專注於品牌的經營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節。鄭永剛提出設計的理念和時尚產品的設計，讓消費者挑選。於是麵對杉杉自1992年投資7億8億元建立的銷售網絡，到1997年已擁有全國最大的服裝銷售體係。也被他大刀闊斧地剝離了。
其次杉杉開始了積極推進多品牌戰略，於是在其核心品牌杉杉的基礎上，又陸續開發及合作了8個國際品牌如瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個國際注冊設計師品牌法涵詩、紀諾思等；3個原創品牌意丹奴、小杉哥等21個服裝品牌。
最後，鄭永剛認為國內西服市場的增長潛力有限，不能滿足公司進一步發展的需要。因此，提出向高科技方向發展的遠大戰略設想，並通過集團公司作為孵化器，開始向高科技型企業轉化。為了適應這個調整，將公司總部“遷都”上海。
雅戈爾和杉杉就這樣迎來了企業發展的“風水嶺”。從1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業的位置，同時市場占有率也由最鼎盛時期的近40%下降到5%不到。而雅戈爾在1997年至1999年期間，仍保持了29%～55%的增長勢頭。雅戈爾更是在獲得襯衫第一品牌的基礎上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業的位置穩固掌控了。
品牌比拚
或許，雅戈爾和杉杉真正令人奇怪且值得深思的問題是：迄今為止，這兩個集團在品牌發展上幾乎完全對立的運作，居然都是成功的。這是在世界同行業的商業競爭中少有的情況。
當考慮到雅戈爾和杉杉在中國服裝品牌中的地位時，我們很自然地會關注二者在品牌之路上所留下的蛛絲馬跡。用專業人士的話說：這兩大集團代表了中國服裝產業中兩種截然不同的發展方向，他們的動作，對於正處在高速擴張中的中國服裝品牌，對於正在困惑期中調整的中國服裝產業，都有著異乎尋常的示範作用。
首先，在品牌渠道構劃方麵，雅戈爾致力於強化其專賣店係統的功能，預計今後10年將共投資70億左右建立500家專賣店，並通過電腦連成網絡。這就從服裝加工向紡織麵料的產銷渠道延伸，並實現上下遊一體化。在寧波雅戈爾服裝城旁邊，雅戈爾計劃圈地500畝建立紡織城，和日本紡織企業合作，從織布、水洗開始，將來再引進毛紡，以達到做大規模、杜絕假冒、提高行業門檻、從而確立品牌地位的目的。
與雅戈爾形成鮮明對比的杉杉集團，產供銷一條龍的創立公司卻在鑽研如何讓一條龍解體。杉杉集團總裁鄭永剛強調，企業要發展，不能像過去那樣大包大攬，必須通過專業分工做自己最擅長的事。在這一時期杉杉最主要的工作就是解散以前親手所建立的35個分公司，代之以全新的特許加盟模式，由杉杉做核心設計，全力做好品牌推廣效應，工廠則交給國際上最專業的公司管理。目的隻有一個即增強品牌國際競爭力。
因此，為了開拓新市場領域，積極地進入國際市場，杉杉除繼續與意大利、日本等先進服裝企業進行技術交流外，還正在著手與意大利、法國等國際知名服裝品牌進行洽談合作，打造新的品牌。
其次，雅戈爾和杉杉兩大公司在對品牌設計的理解上，仍然存在著分歧。雅戈爾針對中國的國情——中國的服裝消費目前還停留在從禦寒到裝飾的階段，對‘設計’的要求同歐美國家相比是有較大的差別。由於中國要達到‘設計品牌’的層麵還需要一個過程，雅戈爾總裁認為如果現在過分強調‘設計品牌’就有些冒進。