然而，杉杉集團總裁鄭永剛卻認為：“從消費群體的細分看，現在市場上仍占主導地位的一大批工業化品牌，其消費對象基本上是藍領階層，而中國白領階層也需要有一批具有設計品牌意識的企業來滿足他們的需求。隨著生活水平的提高和信息時代、網絡時代的到來，人們的生活方式需要全方位更新，最有競爭力和最大增長幅度的一塊就是高級成衣。”
另外，在企業的整體形象導入上，雅戈爾提倡從“工業品牌”走向“商品品牌”的理念。因此總裁李如成開始重新為雅戈爾導入CIS——飛騰的龍馬圖標，這是已經是雅戈爾第三次導入CIS。而且同時開始進入了多品牌戰略——在“雅戈爾”這一品牌下，開發高檔的GOLDERN-雅戈爾和針對年輕人NEW-雅戈爾的服裝係列；在中檔係列服裝領域，則實行有計劃地收購其它品牌。
杉杉集團在這一方麵卻力推“設計品牌”概念，著重“名牌、名企、名師”的結合。由於設計品牌的出現是對工業化大眾品牌的一個提升所以實際上中國的服裝行業將進入一個嶄新的時代。品牌文化和虛擬經營代表杉杉集團發展方向。實際上，“杉杉”收購“意丹奴”就是要創造虛擬經營品牌。
最後，在多元化方麵兩個公司也存在著很大的差異。雅戈爾仍然保持寓服裝、紡織、外貿、證券、房地產和基礎設施六大行業為一體的集團公司形式。一貫的品牌戰略仍是“做實”。比如，收購中基外貿公司，既可以進入外貿領域，又有利於推動自己主業的擴展；投資中信證券和寧波證券——投了3.2億給中信證券，一年多一點時間，回報8700萬；控股寧波大通公司，參與杭州灣大通道及跨海大橋的前期論證工作，為日後參與路橋建設甚至成為控股方做好準備。
杉杉在這一方麵則看中開辟一些新的投資項目，聘用職業化專家來經營。並鍾情於高科技，主攻新材料和環保領域。使服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立運營，互不搭界。目前服裝仍是集團的支柱，但今後高科技板塊對集團的貢獻會變大。例如，杉杉正在開發的鋰電池負極材料，就是中國唯一的一家，全球也隻有兩家。此外，杉杉正與一家加拿大公司進行接觸和談判，準備在上海合資建一家生物垃圾處理工廠，模式一旦成功，即在中國進行連鎖經營。
盡管這兩大企業在中國的服裝行業中都取得了各自的獨特地位和聲望。但與歐洲相比，中國服裝業的差距至少在20年以上。在歐洲，最頂級的服裝都限量生產，法國和意大利的一些有幾十年曆史的知名品牌，已不是一般的勞動密集型產品，它有很高的附加值，賣一件服裝的利潤甚至超過賣一台彩電。對於根基尚淺的中國服裝品牌，將來進入國際化是談何容易的事情。試圖打造國際品牌的雅戈爾和杉杉無論品牌定位還是企業文化，都將麵臨艱難的選擇。
現代商業啟示錄：
未雨綢繆 共謀發展
像雅戈爾和杉杉兩個成功的典範也不僅是完美無瑕的，雖然在相同的行業，相同的時期都取得了非常好的業績，但是他們之間在各自的身上又暴露了一些缺陷，如若我們能夠引以為戒，在現在的商場競爭中少走彎路，直達彼岸。
當視野消失的時候，思考與努力就都顯得十分盲目。任何一個人或企業都不希望出現這樣的“盲點”，但我們的確無法避免，尤其我們身處這樣一個“變化”可以用光速來形容的社會。當選擇好了你的標杆企業時，即使不低頭也會明白自己在哪裏。看雅戈爾與杉杉，現在所有分析的聲音幾乎是一邊倒的。在長期以結果為導向的社會中，這既是規則也很公平。但即使這樣，難道他們就沒有盲點嗎？
首先，在標準方麵，標準的設定，會直接影響對一個事物的判斷。今天無論是眾人對雅戈爾的褒獎，還是對杉杉的批駁，其實是因為人們在心中預先設定了標準——行業排名、銷售收入。
企業都希望自己能夠做大，那麼在我們印象中究竟什麼是“大”？究竟多“大”算“大”？如果放到世界500強這樣的“大”麵前，雅戈爾和杉杉都隻有一個命運——“差距”，這時它們自身之間的差距在這種比較的坐標中幾乎可以忽略不計了；如果放到德隆這樣盛極而衰的“大”麵前，雅戈爾和杉杉的健康存在也顯得同樣沒有了差距，短期的“大”與“小”都要經得住時間的考驗；放到王均瑤“壯誌未酬身先死”的“大”麵前，企業家的“大”與永續經營的“大”可能才是影響雅戈爾與杉杉未來走勢的關鍵因素。
其次，在雅戈爾與杉杉之間發生的諸多故事，很多方麵最終證明的是杉杉判斷對了方向，而雅戈爾則是回答對了結果。杉杉總裁鄭永剛在判斷西服領導品牌的地位會逐步下降後，並根據這一點為信號進行了服裝產業的調整。這樣一來的確使杉杉集團當年的市場占有率就已經達到了40%，即使目前作為中國服裝行業第一的雅戈爾集團，其品牌也隻擁有10%的市場占有率。但是，同樣是市場占有率下降的這幾年，包括杉杉在內的優勢服裝企業的銷售收入卻都在穩步上升。主要是因為以前城裏人不經常穿的，現在卻經常穿了；現在農村人也開始穿了以前隻有城裏人穿的。這種量的變化恐怕是杉杉集團當年沒有想到的，也一定不會是雅戈爾當年就能預料到的。
杉杉集團判斷服裝的品牌會越來越趨向個性化，於是公司開發、合作了幾十個服裝品牌。目前，中國個性化的服裝品牌如雨後春筍般迅速崛起，就在這個時候，這個倡導多品牌戰略的服裝界巨頭，卻把自己苦心經營多年的“法涵詩”和“梵尚”兩個品牌出售。而多年堅持單品牌策略的雅戈爾卻進行了品牌延伸，分別推出了“綠色雅戈爾”、“藍色雅戈爾”、“金色雅戈爾”。為什麼會產生這樣的反差？其實脫離了市場的品牌隻能算是空中樓閣，品牌的價值不在於你是否擁有它的“產權證”，而在於它究竟有多少“追隨者”。
當鄭永剛判斷服裝企業在進入產銷係統化後一定會增加許多不必要的成本，而且很難進行有效的整合後。的確如此，不久後在雅戈爾強力推進供銷產業鏈一體化的過程中，鄭先生的預言與判斷都出現了。由於產能過剩在1995年之後雅戈爾的銷售網絡基本消化不了其強大的產能，但是雅戈爾在這時卻采取了兩條腿走路的方式，1996～2002年期間，雅戈爾自有品牌銷售收入的比例下降為71%，委托加工的“其他產品”比例上升至29%。上遊原料生產、下遊渠道網絡的管理因數量的增多困難了，但從2001年開始，雅戈爾與中科院合作，實施了“雅戈爾數字化工程”，建立溝通雅戈爾集團上下、內外聯係的集物流、信息流、資金流於一體的供應鏈管理係統，並建設了161家分公司的物流管理信息係統，啟動了150家賣場的數字化管理係統，將分散在各地的需求、資源和庫存數據集成起來。一個龐大的“恐龍”軀體像裝上了全球衛星定位係統，步履輕盈地大步向前。
鄭永剛當時判斷的很多問題都出現了，但在出現這些問題的同時，能夠解決這些問題的辦法與工具也在與時俱進的誕生著，這是他沒有能夠想到的。正是時空的變化，使得鄭永剛未能如願成為一個成功的預言家，這也可能是他的一個遺憾。
再次，有兩個問題應該引起中國企業的足夠重視，其一是曾經成功過，對曾經的成功有著深深的眷戀；其二就是渴望不斷地成功，涸澤而漁，透支企業資源，最終無功而返。這種眷戀成功與奢望成功加速了成功企業的衰亡之路。
在這個方麵，杉杉具有比雅戈爾更為豐富、寶貴的財富積累。杉杉經曆過輝煌，看過鮮花，聽過掌聲；同樣它也飽受質疑，經曆挫折，低調前行；隨後又在經曆新的成長，坦坦蕩蕩，心靜若水。隻有一個有過波折與痛苦的企業，才能夠擁有更強的承忍力與爆發力。雅戈爾稱得上是芝麻開花——步步高升，但在沒有出現“拐點”的時候，是不是應該做一些未雨綢繆的事情？
雅戈爾和杉杉領跑中國的服裝行業數年後，同樣也出現了幾種危險的情緒：其一，驕傲，自以為第一沾沾自喜，殊不知高手的對決，最後勝負隻在毫厘及失之毫厘謬之千裏；其二，懈怠，沒有對手的緊逼，警惕性與節奏性都有所放鬆，這樣被追趕的案例在中國可以說是數不勝數；其三，盲目，對於一個越野車手來講，最迷茫的時候就是看不到車轍的時候，即使領先也很茫然，因為任何一次在路口的錯誤選擇都可以埋葬掉來之不易的領先優勢。
作為領跑者無法左顧右盼，因為你隻能把自己作為參照，你需要超越、戰勝的也隻有自己。否則，你隻有等待一個比你更自信的追逐者趕上來給你指引。
喲卻肉必然的是現在中國的企業很多時候誰也看不懂，你今天覺得它就是標杆、就是典型、就是模式，然而其結果是它死的速度超出了任何人的預想。看到別人眾口鑠金質疑一家企業時，別總以為“真理總是站在少數人”而自鳴得意，給你耳光的都是你恨鐵不成鋼的對象。
眾所周知，企業在經營的過程中，最為主要的影響因素是成本。杉杉看似剝離了生產與網絡建設的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間並沒有絕對的等式關係，相反要維護高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈爾的成功之處在於，並沒有因為對規模的追求，放棄對品牌的塑造，其實它所走的路線是結合了目前中國市場的實際需求。
決策的成本是企業最大的成本，所以如何在成功曆史上，加大、加強科學決策的方法與依據，對於企業來講是至關重要的。
各有活法，各尋出路，使雅戈爾和杉杉的品牌鏈條更加豐富和錯落有致。差異化的結果，既避免了國內其他市場出現的惡性同質競爭，又剩下的，是一個不可預期的未來，一個難以把握的前景，一個充滿變數的結局，一個無限延展的約定。中國服裝品牌到目前為止還沒有形成真正的核心競爭能力。並且要建成跨國公司，真正融入世界，必須先把自己的品牌做強做大，再直接進入國際市場。