如果說營銷戰略是一項長期性的任務規劃和目標，那麼營銷組合策略則是短期性的具體方案的實施，是對銀行營銷戰略在不同時點上的具體落實。也就是說，銀行營銷組合策略是針對銀行的個別困難和問題，著重突出的是銀行眼前的短期利潤，它與營銷戰略的有機結合恰好是商業銀行短期利益與長遠利益有效結合的基本途徑。所以，本章就轉入對WTO框架下中國商業銀行市場營銷的組合策略進行研究。
11.1 產品策略
為適應WTO框架和市場發展形勢的需要，中國商業銀行需要按照現代市場營銷觀念相應地調整產品策略。總體說來，要由單純注重存款市場向資產、負債、中間業務市場並重轉變，高度重視對資產市場的開發，並以此帶動負債業務和中間業務的發展，為客戶提供完整的產品和服務。這可從以下幾個方麵入手。
11.1.1 強化產品創新
產品服務創新和技術支付是市場營銷的關鍵。中國商業銀行應在抓好現有產品、現有網絡、現有品牌整合和功能提升的基礎上，推出領先同業、社會影響大的拳頭產品，迅速解決中國商業銀行產品或服務存在的各種功能性不全的問題，努力增強產品的競爭力。應緊緊圍繞集團性、係統性客戶需要開發綜合服務產品，滿足大客戶的經營管理需要；抓緊開發以個人綜合理財為主線，以銀行卡為主打產品的綜合服務方案，提高個人銀行產品的層次；目前還應大力發展消費信貸業務，個人消費信貸是我國銀行業務市場潛力最大、成長性最好的一塊，也將是外資銀行爭奪的重點。據統計，在我國消費總額中，消費信用所占比重還不高，遠低於西方發達國家20a以上的比重。我國銀行業應趁機在這一業務領域大規模擴張，搶奪先機，擴充實力。
我國商業銀行產品創新起步較晚，與國外存在著較大差距，應從以下四個方麵強化創新。一是強化產品創新機製。西方商業銀行的產品創新有一套完整的流程，我國銀行業產品創新開發流程應借鑒西方先進經驗，“以彼之長，補己之短”。通過製定正確的產品創新戰略，增強產品科技開發能力，實現從單一的產品創新向係列產品創新轉變，從以個體型創新為主向以集體創新為主轉變，從偶然的、一次性的創新，向必然的、持續性的創新轉變，保持旺盛的產品創新活力，努力開發出具有引領性、獨創性、兼容性、穩定性、係統性、高效性的新產品。二是強化產品標準創新。要以滿足消費者的多樣化需求為最終標準，努力開發出差異化、賣點獨特、溢價能力強的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚、個性化消費趨勢日益凸顯的需求。如光大銀行推出的“一卡七通”銀行電子化產品、工商銀行推出的不定用途的個人綜合消費貸款等都以新取勝，贏得了市場的廣泛認可。三是強化產品服務創新。一方麵要實現服務層次差別化：對一般客戶，隻需提供一般的銀行服務，其大部分業務可分流到櫃麵以外辦理，如通過自助理財中心、自動櫃員機等來完成；對存款額度低於贏利點的客戶，還可采取存款收費的辦法；對帶來利潤比較多的客戶，提供方便、快捷的服務，並為其設立專門櫃台優先辦理業務；對高效益客戶，應提供貴賓式服務，不僅設大戶室，而且還可根據客戶不同需求提供適合其特別“口味”的銀行產品，並享受利率優惠和免費服務等。另一方麵，要實行服務產品差別化：對低端客戶，主要提供電話、網絡、自助服務產品；而對高端客戶，要積極為其提供個性化的金融服務產品組合，如擔保、承兌、貿易融資、信用證等係列產品以及決策谘詢、資信指導、網上銀行和投資銀行業務。此外，在業務流程、資源配置、服務價格等方麵也應實行差別化。四是強化產品品牌創新。商業銀行要根據時代發展和競爭的變化，積極研發推出代表商業銀行形象的品牌產品，並適時更新。為其產品取一個易懂易記、富於親和力的品牌名稱，展現出其“自然、明晰的品牌主張”，如農業銀行“金鑰匙”、建設銀行“樂得家”、招商銀行“金葵花”等個人理財產品和服務品牌，對銀行整體形象的提高產生了不可低估的作用。當然，商業銀行還要擴大商業銀行自身作為品牌的整體知名度，增強客戶的信任感和認同感，促其成為忠實客戶。
11.1.2 發展中間業務
中間業務收入比重可以反映銀行資產贏利能力和銀行發展的趨勢，也體現了銀行的競爭實力。目前我國銀行中間業務收入占總收入的比例大體在15a，而美國銀行一般在45a左右，歐洲銀行甚至超過50a。為此，國內商業銀行應將業務創新集中於中間業務領域，認真研究市場對中間業務的需求，適時推出中間業務產品，著力發展高起點、高科技、高效益的中間業務。同時，應下大力氣開拓外商投資企業及三資企業的中間業務市場，努力按國際慣例提供標準化的中間業務服務，為潛在的跨國商戶提供示範效應。國內中小商業銀行應大力開發個人金融服務業務市場，提高自己的市場占有率和贏利能力。
商業銀行可將金融產品創新與保險、證券、基金、期貨等融為一體，增加產品品種，拓展經營範圍，尋找新的利潤增長點，讓客戶有更多的選擇空間，滿足客戶多元化的金融需求，而且，通過捆綁營銷，大大減低了客戶的流失率。銀行可以與各家保險公司簽訂相關協議，把儲蓄品種與保險條款相結合，使客戶在資金保值增值的同時，享受到家庭財產、人身意外傷害保險等服務。銀證合作也是商業銀行拓展業務、擴大市場的有效途徑，通過與證券公司的全麵合作、優勢互補和資源共享，商業銀行可以進一步增強自己的競爭能力。通過與其他公司簽訂代理協議，代理銷售理財產品，可以獲得巨大的代理手續費收入，增加總利潤。如2006年、2007年股市處於大牛市階段，銀行代理基金業務的手續費收入就占了新增中間業務收入的八成以上，形成新的利潤增長點（王勝剛，2009）。
11.1.3 提供籃子服務
立足市場、以市場需求導向確定目標市場，以客戶為中心設計銀行產品和業務是銀行業未來競爭中應當把握的重要原則。一方麵，中國商業銀行應認清目標客戶，徹底了解客戶的真正需求，為他們提供各種量身定做的產品和服務，使客戶的需求得到更有效的滿足，這是一種“定製或量體裁衣式”營銷。另一方麵，應全麵建立起客戶經理製度，為客戶提供集業務員、谘詢員、理財員和服務員為一體的多層次全方位服務，為客戶解決金融服務問題，變潛在客戶為現實客戶，成功開拓銷售渠道和發展業務。因此，這就首先要求各行徹底放棄傳統的以行政為主導的營銷管理模式，推行以客戶關係為導向的客戶經理製度，並在全行範圍內實施網絡營銷一體化（交叉推銷）、產品服務一體化（針對客戶需要，對原有產品服務進行重新包裝和組合）、國內國際業務一體化（策略性配合）、營銷一體化（係列產品服務、產品開發、規劃、推廣、協調一條龍）、公關形象一體化和全行核算一體化等經營管理一體化營銷策略，以便大幅度提高經營效益。
客戶經理製是金融企業為了達到爭取目標客戶、開拓市場、規避資金風險、實現利潤最大化而為客戶配備專職經理的製度。其基本特征是以客戶經理為主體，將推銷金融產品，搜集與傳遞市場信息，發展、鞏固、管理客戶等融為一體，為客戶提供全方位、高質量的金融服務。客戶經理製度是現代商業銀行管理的一種基本理念，作為商業銀行進行業務拓展與營銷的一種經營組織模式，它通過客戶經理向客戶全麵營銷銀行的所有金融產品和服務，全麵負責客戶的所有事務，從而成為介於銀行內部作業、管理體係和銀行客戶之間的橋梁和紐帶。我國商業銀行實行客戶經理製，還應從以下兩個方麵加以完善。
1.完善客戶關係管理係統
CRM（Customer Re1ationship Management），即客戶關係管理，立足於通過優化客戶價值和提煉企業價值來獲取長期競爭優勢。有調查顯示，企業回頭客中的10a能為企業帶來10a的收益，而增加10a的投入來吸引新的參觀者隻能為企業增加0.7a的價值。實行客戶關係管理（CRM）的實質正是要發現什麼樣的客戶對我們的發展和核心競爭力最有用。客戶關係管理的意義也在於它實現了“以產品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式的轉移，使企業管理的視角從內視型向外視型轉換，企業管理全麵走向信息化，從而促使企業全麵地關注其核心競爭力的打造。理想的CRM可使客戶願意更多地與企業打交道，這正是CRM的魅力所在。CRM對銀行來說，是幫助銀行實現管理理念變化的工具。借助CRM所蘊涵的先進管理理念，可以簡化業務處理流程，將“為客戶解決需求”的經營理念貫徹到銀行經營管理的各個環節中，在廣泛的客戶群中樹立並保持銀行的品牌形象。引進先進的信息技術，實施高效率的CRM係統，可以把銀行內部各個部門過去孤立和分散的客戶數據統統綜合起來，從而使得銀行對每一個客戶都能有一個比較完整和全麵的評估，將有利於銀行針對客戶的需求提供互動式的個性化服務。建立並完善CRM係統有助於客戶經理把握對企業核心競爭能力具有重大影響的客戶，為目標客戶群提供符合其心理需要的一對一服務、差別服務和個性化服務，可以說建立和完善客戶關係管理係統是實施客戶經理製度的重要基礎。
2.完善客戶經理隊伍建設
首先要把好客戶經理資格認定關。客戶經理應該是一個銀行高素質人才組成的團隊，絕不是傳統銀行信貸員或外勤人員的簡單變臉，更不是分流富餘人員的渠道。其次要抓好客戶經理的經常性培訓。有資料顯示，美國大通銀行強製要求每個客戶經理每年最少擁有25a在職時間的學習；花旗銀行也要求客戶經理每年要有11個月的海外封閉式的業務和產品學習，而且必須考試合格。客戶經理的培訓，要適應銀行再造的要求，抓好其經營理念的提升；要使客戶經理認清中國銀行業實施再造的必然性和緊迫性，並對銀行再造的內容和要求有清晰的了解。再次是建立賞罰分明的激勵機製。沒有嚴格的賞罰機製，客戶經理製將缺乏生機和活力，也很可能流於形式，應該大膽推行績效工資製度，拉開差距，真正以業績論英雄，用這種機製留住人才，吸引人才（淩舒嵐，2008）。