管得少，才能管得好
傑克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少並非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生100%的效果。
對於管理者來說，要想讓管理更簡單，管理更輕鬆有效，就要學會擅長管理手下的主要得力幹將，而不是指揮千軍萬馬，這才是管理工作的精髓所在。
沒有哪一個管理者能做到麵麵俱到，並幹涉企業各個階層的具體工作。因此，很簡單的做法是管理者負責整體化運營和決策，而不是關心那些具體的細枝末節，管理者隻需要把自己的決定告訴下屬，至於具體怎麼做，應放心地由下屬去思考，讓各個負責人各負其責，發揮各自的才能。
一般的管理者不放心把權力委托給下屬，這是出於“別人誰也不會像我自己做得那麼好”的思想。雖然他們也意識到個人的能力是有限的，不過多數情況下，他們還是隻考慮怎樣安排自己的生活，以便有更多的時間和精力用到企業上去，而不會想到請其他人來完成部分工作。他們做事總是喜歡權力一把抓，大小事情統統自己動手，員工隻能當他的助手，造成自己整天忙得像無頭蒼蠅。思科公司的總裁約翰·錢伯斯就不是這類領導人，在所有大企業中，恐怕他是最樂於授權給下屬的總裁了。約翰·錢伯斯說：也許我比曆史上任何一家企業的總裁都更樂於放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”
錢伯斯認為，最優秀的管理者並不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在於如何把人員合理地進行統籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自的專業領域裏比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然後，你就可以走開了。”如果是中央集權製，即上麵做了決定，下麵隻是執行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下麵的人應該怎麼去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎麼實現這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，上司隻能夠大體製定一個方向，具體操作就由員工自由發揮了。這樣一來，在目標的確定上由上下級共同討論商議完成，在目標的實現上，員工會有很大的靈活範圍來采用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。
在思科，高級管理層確定戰略和目標，建立公司所需要的文化，然後放權到基層，令公司更多的基層人員擁有決策權。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的，而不是公司決定市場。而且隨著互聯網的飛速發展，思科也發生了新變化：許多以前隻能由高級管理層掌握的數據現在到了個人手中，像基層人員和客戶。放權給他們，決策的質量會得到更快的提高。
錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，隻靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠首席執行官的領導，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。
同樣的事例，在日本的鬆下公司也出現過。
，鬆下電器出現超常規的發展勢頭，員工已增加到1400多人，這在製造業中已算中等企業，在電器界更可以說是屈指可數的大企業。
鬆下深深知道，任何企業在規模較小時，管理者能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務。然而，隨著企業的擴大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業整體或局部處於失控狀態。
鬆下電器的經營狀況雖是良好，但也出現過短期的局部失控現象。雖然及時扭轉了局麵，但給鬆下的教訓是極為深刻的。
鬆下曾把工廠的日常管理交給得力的人去負責，因工廠尚未相對獨立，管理者仍不敢大膽行使權力，事事還得向鬆下彙報，請鬆下裁定決策。在這種責任、權限劃分不明的情況下，出現問題，在所難免。但鬆下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權力，一定得相對獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。
如此下去，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。
第二年，鬆下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部製度”，將企業分成若幹事業部。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方麵都相對獨立，擁有一定的自主權。這樣隻需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，從而實現了最佳的管理目的。