有些被授權者在上級不在的時候，總是精神鬆懈，忘了應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家；或是辦公時間內借故外出，長時間不回。
按理，上級不在，被授權者就該負起留守的責任。當上級回來，就向他報告他不在時發生的事，以及處理的經過。如果有代上級行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。
對本職工作了如指掌的人
當上級問及工作的方式、進行狀況，或是今後工作的預測數字，必須當場回答。
好多被授權者被問到這些問題的時候，還得向下屬探問才能回答，這樣的幹部，不但無法管理部屬與工作，也難以成為領導的輔佐人。被授權者必須隨時掌握職責範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。
致力於消除上級誤解的人
領導並非聖賢，當然也會犯錯誤或是發生誤解。事關工作方針，或是工作方法，領導有時也會判斷錯誤。
領導的誤解，往往波及下屬晉升、加薪等問題。碰到這個情況的時期，被授權者千萬不能一句“沒辦法”就放棄了事。他必須竭力消除上級的這種誤解。
做一個強有力的協調人
對部屬而言，被授權者是單位的代表人。對領導而言，被授權者是部屬的代表人。被授權者是夾在上級與部屬之間的角色。
從這個立場而言，被授權者必須做到的是：
把上級的方針與命令徹底灌輸給部屬，盡其全力，實現上級的方針與命令。
隨時關心部屬的願望，洞悉部屬的不滿，以部屬利益代表人的身份，將他們的願望和不滿正確反映給上級，為實現部屬的合理利益而努力。但此時應冷靜作出正確判斷，以便於從中作出協調。
根據下屬特長進行授
對於中層管理者來說，如果什麼事情都要自己親自過問，肯定什麼事都做不好。
管理者的主要任務是管理，而不是去做具體的工作。一個研究所長，如果隻是忙於親自審批每項儀器設備的購置等等，他實際上就把自己降低到供應科長甚至采購員的地位了；一位經理，如果從錄用職工到衛生掃除事事過問，那他實際是把自己置於總務科辦事員的地位了。如果一位市長事必躬親，連芝麻、綠豆般的小事也要自己親手抓，那麼他就很難稱職。市長的根本任務應該是從總體上把握自己所管轄城市的發展。一個領導者應該帶領群眾前進，而絕不是代替群眾前進。領導者忘掉了自己的根本任務，必將大大降低領導的效能。
有些公司，管理者在時，大家就很努力，管理者不在時，這些人立刻就精神懶散，什麼工作都停滯不前。在這種環境下，團體力量怎麼能發揮出來。
一個管理者能處理的工作量有限，即使再能幹，頂多也隻能做3倍的工作。所以，聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進行。
此外，中層管理者要先讓每個下屬都了解自己的工作。如果故意將事情複雜化，就會出現很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這麼一來，無形中自我存在的價值就更小了。其實，管理者把事情交給部屬，並不表示責任不屬於自己了，他還是要時常注意工作進展的。
管理者將一些簡單的工作交由部屬處理，自己則必須在思考新企劃案、改善現況方麵下工夫，也就是說，要做一些“計劃性”的工作。
如果管理者整天忙於工作，而無法對將來做計劃，那麼什麼事也做不好。所以，擔任管理者的第一步就是必須先作整體考慮，然後再采取相應對策。
因此，管理者在管理過程中，放不放權結果大不相同。管理者如何做才能管得少又管得好呢？當然離不開授權，以下是行之有效的授權步驟：
確定授權對象
權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這裏著重講的是授權對象願意不願意接受管理者授予的權力。下級對管理者授予的權力，並非都會欣然接受。管理者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者要把權力授予願意接受權力的人。
管理者要警惕的一點是不要讓那些削尖腦袋、投機鑽營的人騙取權力，以達到其不可告人的目的。如果你想要你的授權富有成效，其成員必須要經過精挑細選，被選中的下屬應具備以下素質：有職業道德，善於靈活機智地完成任務，有自我開創能力及集體合作精神、敏銳的頭腦，而且一定要懂技術。
克萊斯勒小型運貨車新生產線中擋風玻璃上的刮水器出現了問題，僅僅因為這小小的毛病使得克萊斯勒無法將這批小型運貨車裝船發運。為找出所存在的問題，公司成立了一個聯合調查小組，該小組被授權全麵發揮作用，組員包括一名生產總監，一名質量檢測員，一名質量分析專家和兩名工程師。在研究調查數月之後，小組無意中發現汽車驅動杆上的鋸齒邊帶動了刮水器。於是，其中的一個工程師就設計了一個計量器用來測量曲柄的轉度，使這一問題得以解決。在確保毫無紕漏的情況下，全部的小型運貨車才得以發運。如果小組成員中沒有工程師，那麼問題能否解決可能還是個問題。