①知識測評。學曆不代表知識，大部分知識其實是從學校教育以外的途徑獲得的。所以對人才進行知識測評，不能局限於課本知識，更多的應是社會知識和人生經曆的考察。
②智力測評。智力其實就是思維方式。智力測評應注意兩個方麵：對問題思考、理解的速度和準確度；思考問題的角度是否新穎。
③技能測評。即實際工作能力的測評。主要考察一個人是否具有與工作職位相符的技術以及技術運用的熟練程度，是否能為提高工作效率采取新的方法。
（5）其他個性因素。
還有很多其他的個人素質因素，會對一個人的能力發揮與工作表現產生重大影響。這些因素包括：自信心、脾氣、時間觀念、忍耐力等等。管理者在製定人才選拔標準表格時，對這些因素也不能忽視。
製定人才評定表格應使之具有可操作性
要使測評表格具有可操作性，必須做到每項測評標準都要進行量化或等級化，也就是為每一個測評項目製定出數量標準或可比的等級標準。例如知識測評可以以多少年正規教育所應有的正常水平為標準，以年為單位對比。比如，在知識問答中答得最好的相當於15年教育，其次14年、13年……再例如，在個人道德中的責任感可依次設定為極強、強、一般、較弱、非常弱五個等級。
製定表格，確定了測評項目及評定等級，針對每個人的表現進行打分，再與每項工作對個人素質的要求一一對照，每個人才的優缺點一目了然。管理者隻要有一張表格在手，就能知道什麼工作可以授權給什麼人，應該對此人進行什麼培訓等。這無疑將大大方便人才的選拔和培訓。
工作要交出去，權力要授出去
身為企業的中層管理者，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一個人當幾個人用時，或者常常覺得需要下屬的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後什麼事情都往自己身上攬。那麼解決這些問題的答案可能就是：交辦工作，懂得授權。
根據授權希望達成的目標，可以把授權分為兩大類：一類是為了完成某項工作而授權，另一類則是為了培養發展員工而授權。
在第一種情況中，要達到效果，員工必須知道中層管理者所要求的成果，並且有能力了解和完成任務。在第二種情況中，員工不一定是最有能力完成任務的人，但卻是最適合接受挑戰的人。中層管理者授權是為了讓員工從中獲得經驗和知識，給他們提供成長的機會。中層管理者必須花費一些時間和心力，協助員工成功地達成任務。
在實際工作中，為什麼許多中層管理者無法成功授權，主要是因為：中層管理者沒有花時間做授權計劃，找出哪些工作應該要交給部屬執行，哪些則是自己應該花更多時間好好做的事情；上下級缺乏溝通，下屬不清楚自己究竟要做什麼，要做到什麼程度；還有的中層管理者害怕失敗或被取代，這些都是造成中層管理者攬下過多責任和工作的原因。
因此，中層管理者要想把工作交出去，把權力授出去，就要考慮好下麵三方麵的內容：
慎重挑選授權對象
工作要交出去，權力要授出去，但下屬那麼多，究竟應該將權力授予哪個下屬呢？這常常是令中層管理者頭痛的事情。授權對象選錯了，不僅工作任務無法正常完成，而且會導致企業損失，所以中層管理者也不得不慎重對之。
授權時中層管理者首要考慮的當然是授權對象的思想品德和工作能力，這一點毋庸置疑，也就不用多說了。其實，在授權中，中層管理者考慮下屬思想品德和工作能力之後，最不能忽視的一個問題應是授權對象願意不願意接受所授予的權力。很多中層管理者想當然地認為任何人都希望擁有權力。不可能會有下屬不願接受所授予的權力。事實上，這是錯誤的認識。人們能否接受所授予的權力關鍵要看是哪方麵的權力。正因為如此，所以並不是每個下屬都會欣然接受中層管理者授予自己的權力。因此，中層管理者授權中應不要勉強下屬接受其不願接受的權力，而應將權力授予那些願意接受權力的下屬。
當然，對待願意接受權力的下屬，中層管理者應當有所警惕，以免讓那些善於投機鑽營的人騙取權力以實現其不可告人之目的，也就是說，中層管理者要善於觀察和鑒別下屬，做到慧眼識珠。
正確評估授權風險
工作細分了，對象確定了，中層管理者還得明確授權的內容，也就是明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。至於要保留多少權力，中層管理者應根據不同任務的性質、不同環境和形勢及不同的下屬而決定。
針對選取後將要授權讓下屬做的工作，中層管理者應弄清楚其特點，這樣，他才對怎樣更有把握地讓下屬將工作做好有個較清晰的思路。
當然，明確授權內容時應對授權的風險進行評估。中層管理者應清楚，授權在將部分責任及權力交托給下屬的同時，他自己也得承擔責任。也就是說，如果下屬接受權力後在工作中發現過失，中層管理者也脫不了幹係。因此，中層管理者在委托自己認為適當的任務之前，需估計一下自己將要為此承擔多少風險。