這裏的關鍵是“一定數目”。正式的合格者是考慮對象中的極少數，如果沒有一定數目的考慮對象，那選擇的範圍就小，確定適宜的人選難度就大。要做出有效的用人決策，管理者就至少應著眼於3～5名合格的候選人。
要用人所長
如果一個管理者已經明白一個新的人員，最需要集中精力做什麼。核心的問題不是“各個候選人能幹什麼？不能幹什麼？”而應是“每個人所擁有的長處是什麼？這些長處是否適合於這項任命？”
德魯克極為突出地分析了兩種用人思維方法，一種是隻問人的長處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使企業取得績效，後者卻隻會使企業弱化。
有效的管理者能使人發揮他的專長。他懂得用人不能以其弱點為基礎。要想取得成果，就需用人之所長——他人之所長、上級之所長及自我之所長。每個人的長處，才是他們自己真正的機會。發揮人的長處，才是企業的唯一目的。須知任何人都必定有很多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。但我們卻可以設法使弱點不發生作用。
一個有效的管理者並非以尋找候選人的短處為出發點。你不可能將績效建立於短處之上，而隻能建立於候選人的長處之上。許多求賢若渴的管理者都知道，他們所需要的是勝任的能力。如果有了這種能力，企業總能夠為他們提供其餘的東西，若沒有這種能力，即使提供其餘的東西，也無濟於事。
傾聽大家的意見
一位管理者的獨自判斷能力，與多人廣泛商討之後的判斷能力是有差別的，因為我們每個人都會有第一印象，有偏見，有親疏，有好惡，我們需要傾聽他人的看法。在許多成功的企業裏，這種廣泛的討論都作為選拔程序中一個正式的步驟。能幹的管理者則非正式地從事這項工作。
讓所任命的人了解職位
被任命人在新的職位上工作了一段時間後，應將精力集中到職位的更高要求上。管理者有責任把他召來，對他說：你當地區營銷中層管理者——或別的什麼職務——已有3個月了。為了使自己在新的職位上取得成功，你必須做些什麼呢？好好考慮一下吧，一個禮拜或10天後再來見我，並將你的計劃、打算以書麵形式交給我。”並指出他可能已做錯了什麼。
如果你沒有做這一步，就不要埋怨你的任命人成績不佳。應該責怪你自己，因為你自己沒盡到一個管理者應盡的責任。
對授權人選進行綜合評估
製定人才評估表格，就是將人才評選標準格式化，這是人才選拔過程程序化的必然要求，也是企業人事製度的一項重要內容。人才評估表格不僅是選拔人才的重要依據，也是衡量原有下屬表現的重要方式，因此，它對管理者的授權有著格外重大的意義。管理者隻要有評估表在手，就可以隨時了解每一個下屬的表現，從而判斷誰可以授權，可以授予什麼樣的工作任務，需要為授權對象提供什麼樣的幫助，需要對他們實施哪方麵的培訓。
既然評估表格這麼重要，那麼製定表格時就必須慎重。有兩個方麵需要格外注意：
製定的表格應盡可能全麵反映個人素質
為此，可以分別製定五個反映不同內容、評定方法各異的表格，然後加以綜合，彙聚成一個總的人才素質評估表格。
（1）身體素質表格。
身體素質包括個人的體力與精力及特殊生理現象三個方麵。體力是一切工作的基礎素質，包括各種器官的功能發揮以及對疲勞的抵抗能力。精力指的是精神活動的能力，包括精神活動的持久性與專注性兩方麵。特殊生理現象則是指一些先天遺傳的優異體質或疾病。身體是革命的本錢，身體素質即使不是人才素質的決定性因素，至少也是前提性因素，因此，管理者決不能忽視對人才身體素質的考察。
（2）文化素質表格。
文化素質是多方麵的，有些能直接影響人的工作效率，有些隻具有潛在影響。但是，不論直接的還是間接的影響，文化素質的影響力都是巨大的，並且是很難被外界改變的。
文化素質可以從以下三個方麵考察：
①學校教育程度，即學曆；
②自我學習能力；
③社會化的融合程度。
（3）道德品質表格。
很長一段時間裏，我國的人事製度中品德都是考評人才的第一位因素，這或許不是一個值得讚揚的傳統，但卻給現代人提供了一個借鑒，那就是道德品質至少有其重要的意義，是人才考評中不可忽視的一個方麵。
道德品質主要有以下幾個方麵：
①政治品質——對國家、法律及政府的認識和態度。
②個人道德——個人對待家庭、親友的態度，以及職業道德、責任感等。
③社會公德——個人在社會公共生活中的態度。
（4）智能素質表格。
智能素質是一個人在麵對工作和生活中的各種情況時所表現出來的最具有實際意義的素質，是人的認知能力、反應能力、行為能力的總和。考察人的智能素質，可以從這幾個方麵著手：