同時，要認可下屬的工作態度，明白下屬的工作方法，理解下屬的內在需求，信賴下屬的工作責任感。
注重開發企業成員的價值
如果用冰山來比喻人的價值，那麼，每個人都有沉在水麵下尚未被開發的巨大潛在部分，而漂浮在水麵上的就是展現出來的各種能力。管理者應善於進行現有人員價值的開發，有效地提高員工的工作績效，增進企業的創新能力，造就良好的企業文化氛圍。
雖然有的管理者口頭上把權力交給下屬，但在工作進行過程中，他還仍然時進去幹涉，事實上，他的權力一點也沒有下放，這樣成員就沒法做事。
如果管理者過分幹涉下屬的工作，久而久之必然會讓下屬失去工作熱情。
管理者如果沒有授權的把握，授權之後又想幹涉的話，那麼最好整件事從頭到尾都由自己決定。授權並不是件壞事，當自己決定將任務交給別人去做時，最好不要過於幹涉。當執行者由於無法對付某個問題而感到苦惱時，身為管理者不妨以個人的經驗提供執行者一些方法。然而許多時候，情況往往在開始時便弄巧成拙，管理者雖想用溫和的方式傳達給執行者，但是語氣上卻隱含命令的意味，那麼執行者表麵上也許接受，心裏卻未必服氣。因此，這一點必須特別注意。要知道，當執行者因為不知如何做而感到悶悶不樂的時候，管理者如果趁機在一旁幹預，對於執行者而言，或許意味著對他不信任。
在此情況下，管理者不妨對執行者表示：如果是我，我將這麼做……你呢？”以類似的做法來指導執行者，不但可保持自己的立場，也可將意見自然地傳達給執行者，甚至執行者極可能會認為管理者是站在自己的立場上考慮。這樣，管理者說服的目的便達到了。
如果管理者硬是規定執行者必須按照自己的方法去做，那麼執行者除了服從以外，便毫無選擇可言。
其次，對執行者而言，隻要服從管理者的指示，自己根本不必花頭腦思考，反倒輕鬆，何樂而不為呢？
然而事實上，管理者直接表示自己的方法，畢竟無法讓執行者真正學到工作的實際技巧。
如果管理者能夠指出多種方法，讓執行者有機會加以思考，執行者一方麵會認為管理者是給自己麵子，另一方麵則將提高對管理者的信賴感。
另外，管理者在指導工作時，有時也可稍加改變說話的方法及語氣。例如可先考慮對方的立場，讓對方了解大家共同的利益，當然也包括他們自身的利益。如此指導工作就可事半功倍，何樂而不為呢？
管理者的授權與平時與下屬之間的談話是有很大區別的，平時的談話很簡單明了，但是在授權時管理者要讓對方理解有時就不是那麼容易了。就是說，要讓對方用耳傾聽並不難，要讓對方完全明白領導的意圖則不是易事。在教導他人時，必須認識兩者的差異，才能達到預期的效果。
當執行者有過失時，無法將前述二者劃分清楚的管理者，便會一味地想把自己的知識告訴對方。例如向他們指出：過失的原因在於此時此地發生此事，經由某作用而產生某影響，所以我們應該如何做，如此就變成講課了。話雖然進入對方腦中，但卻不是對方切身需要的東西，因此無法吸收甚至容易將之遺忘。
所以，最好明確指出其過失所在，但暫時不必指導該如何做以及如何追蹤過失等方法，讓對方有自我思考的餘地。而當對方能自己思考，卻又無計可施時，自然就會發問：這該怎麼辦？”此時再給予適當的意見，才是最合乎實際的指導方法。
許多管理者為了提高工作效率，往往希望以最簡單的方式將知識傳達給執行者，而不讓執行者自己去思考，如此將無法培養出優秀的執行者，這是管理者必須注意的一個環節。
人大多有較強的自尊心、成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的要求和願望。因此，管理者應該充分信任他們，授權之後就放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，能創造性地做好工作。對他們的工作除了進行一些必要的指導和檢查，不要去指手畫腳，隨意幹涉。無數事實證明，這是一項用人要訣和領導藝術。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且隻有上級信任下級，下級才會信任上級，並產生一種向心力，使管理者和被授權的人和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同誌關係。