你要親自到工作場地去了解實情，隻有這樣你才能看到你所想知道的東西。作為一種禮節，那個部門的管理人員肯定會跟著你，但你不要問他任何問題，你要對他所管轄下的下屬提一些問題，這是你能夠得到直接實情的唯一途徑。
要多問問題
要記住，你檢查日常工作是為了更多地了解情況，而不是讓別人了解你。所以要多問，細心地聽取回答，讓你的下屬告訴你他們怎樣改進了自己的工作。隻要你讓他們說，他們是會告訴你的，畢竟大多數的人還是希望把工作做得更好。
重新檢查你發現的錯誤
如果你不能采取必要的行動改正你曾經發現過的錯誤，那麼這樣的檢查就沒有太大的價值。既然發現了錯誤，就有必要重新檢查。為此要建立一個製度，要對你下達的改正指令實行監督，以便能夠得到貫徹執行。
授中有控，績效優先
任何一個企業管理都是一個很大的學問。關於人才的使用，除了製度管理之外，授權和控權是很關鍵的。
對於一個中層管理者，必須要得到一定的授權，才能去做好事情，但是授權要有明確的目標任務，以及完成目標所采取的要件要認真評估，隻要在目標和要件條件內，要充分授權去做。
在目標管理的過程中，要對完成目標的主要、重大問題做到時時監控，做到規避和控製風險的要求。發現管理中的不正常的問題，要提醒和控製，實在是不利於公司目標的實現或者是偏離目標太遠了，公司要及時進行控權。
有些企業管理者之所以不給核心管理部門的下屬授予太多權力，因為常常會遇到這些現象：做銷售的，把客戶和核心的銷售團隊帶走；做財務的，利用職權，中飽私囊、攜款潛逃；做技術的，帶走企業核心技術跳槽。
這些人不可謂能力不強，但誠信缺失，一旦給他們賦予過多權力，一旦失去控製，他們就可能做出背信棄義、違背企業的事。這就提醒管理者在挑選被授權對象和掌握授權的鬆緊度時不能不慎重考慮。
會授權的管理者在授權之前，不得不注意以下兩個方麵的內容。
放權不代表放任
許多管理者常常會將信任與放任混為一談。放任下屬的後果是：不但把放權的成績衝得一幹二淨，還會殃及整個企業。身為管理者需要懂得放權與放任的區別。
不負責任地下放職權，不僅不會激發下屬的積極性和創造性，反而會適得其反，引起他們的不滿。
預防放任的最好辦法，就是監督。
高明的授權法是既要下放一定的權力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促下屬的工作，又不能使下屬感到有名無權。若想成為一名優秀的管理者，就必須深諳此道。
一手軟，一手硬；一手放權，一手監督。這樣的管理者才算深諳放權之道。
授權之後，管理者的角色由工作的實施者變成工作的控製者，隻有完成這一角色轉換，授權才能走上合理、有效運行的軌道。
然而，並不是所有的管理者都能意識到這種轉變，他們還不知道怎樣在具體工作之外，獲取有關工作的重要信息，實施有效的控製。
管理者如果對必須知道的事情一無所知，那麼這個管理者就是一個不稱職的管理者人員。
把握授權與控權之間的平衡
什麼是最有效的管理？怎樣才能讓下屬既服從在管理者的統一指揮棒下，又能充分發揮自己所長，一展才華？無數位管理者都問過自己這樣的問題。實際上，沒有人願意把下屬管得太死，因為這樣會扼殺下屬的潛力，抑製他們的個性和才華，不利於企業的發展。但是很明顯，一個團隊要是缺乏管理，就必然會走上滅亡之路。所以，如何在“管理”與“放手”之間把握一種平衡，求得管理效果的最大化，是擺在現代管理者麵前的一個必修課題。
於是我們說，把下屬當成在天上飛翔的風箏吧！隻要管理者握好風箏線，風箏就能永遠在你的掌控之中，同時又能一逞飛翔的自由與痛快。
其實，許多知名的企業和成功的公司，都是采用的“風箏式管理”。微軟就有一條很重要的用人原則：人的最高需求是自我實現，也就是自我的管理。”他們提倡放手讓下屬自由工作，公司不會幹涉太多，隻會把握大的方向，細節由下屬自己斟酌決定。
某美國輪軸製造企業的總裁麥克弗森做得更徹底，他幹脆說：“把企業交到下屬手裏！”他讓下屬直接控製自己部門的人事、財務和采購等等，表麵上看好像分散了總公司的權力，似乎有悖於經濟原理——人們一般認為統一采購可以降低進貨成本。但是麥克弗森卻說，他更擔心某個部門向他報告，采購部門的差錯是如何影響到他部門的工作，以至於無法按時完成任務。而現在，如果各部門感到必要的話，“他們可以聯合起來壓低進貨成本。”