授權隻是管理者將手中的一部分權力授予下屬，管理者不能因為授權而喪失其主體地位，也不能因為授權就不承擔責任後果，因此，授權不是放任不管，也不是放棄其職能，授時必須確保授權後權力得以正確使用，並及時跟蹤執行進程，對可能出現的偏差進行調控。
授權後不忘監督和控製
有效授權隻有建立在信任的基礎上才能有效，但僅有信任是不夠的。列寧有句名言：“信任固然好，監控更重要。”授權管理的本質就是監控和督查。
很多管理者容易犯不願授權，或授權後故作大方，放鬆監督的毛病。適當的授權，和授權後適當的監督，都是非常有必要的。
一位不懂授權的管理者，不能說是一位合格的管理者；而一個授權後不再監督的管理者，可以說是一名不負責任的管理者。而授權並不意味著放任下屬隨意枉為，監督過程要貫穿始終。
管理者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。美國一管理學家說道：控製是授權管理的“維生素”。授權管理的本質就是控製。
有些管理者對授權有疑惑，誤認為自己既然授權，就可對任何事都不聞不問。其實，這是錯誤的觀念。卓有成效的領導不僅要是一個授權的高手，更應該是一個控權的高手。否則，會使授權失去意義，使公司遭受損失。
管理者在下達指令後，要時常檢查下屬的工作，以便督促下屬能夠很好地執行你的指令。監督過度會降低下屬的主觀能動性，監督不夠同樣對執行指令也很不利。
因此，要想成為一名優秀的管理者，要想使自己的公司不斷發展壯大，就必須做到“一手放權，一手控製”的授權之道。隻有做到這一點，才能完成授權實施者與工作控製者的角色轉換，隻有完成這一角色轉變才能真正走上正常的運行軌道。
高爾文是摩托羅拉創始人的孫子。1997年，他接任CEO時，就采取了充分授權，他認為應該完全放手，讓高級管理者充分發揮能力。
然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連受挫。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場占有率卻隻剩下13％，到2001年第一季度，摩托羅拉更是創下了15年來的第一次虧損記錄。
產生這個結果的最大原因，就是高爾文過於放權，拖延決策，不能及時糾正發現的問題。有一次，行銷管理者福洛斯特向高爾文建議，把業績不好的廣告商麥肯撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，所以遲疑了。
結果拖了一年後，麥肯持續表現不佳，高爾文最後不得不同意撤換。
管理者授權本是好事，但授權後不管不問，在發現錯誤後還拖延糾正、優柔寡斷，對企業是有非常大的殺傷力的。在摩托羅拉失敗的衛星通訊銥星計劃上，這也得到了充分的證實。衛星計劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒有采取措施，結果給摩托羅拉帶來了重大損失。
除此之外，高爾文放手太過，根本不會適時地掌握公司真正的經營狀況。他有時隔很長時間才和高階管理者開一次會，在寫給下屬的電子郵件中，談的也隻是如何平衡下屬的生活。就算他知道情況不對，也不願幹涉太多，以免部屬難堪，這都是明顯的授權失誤。
摩托羅拉曾推出一款叫做“鯊魚”的手機。還在討論進軍歐洲的計劃時，高爾文問了一句：“市場調研結果真的表明這個項目可行嗎？”行銷管理者說：“是的。”
高爾文就沒有再進一步討論，而讓經理人推出這款手機。結果“鯊魚”手機在歐洲市場節節敗退。
一直到2001年年初，高爾文才意識到問題嚴重，他害怕摩托羅拉最後會毀在他的手上，於是開始進行調整。他把企業重整，並開始每周和高層人員開會，改變自己“過於放權”的作風，才扭轉了摩托羅拉公司發展的頹勢。
因此，管理者要進行有效的監督，不妨遵循以下幾個原則：
每天要抽出時間進行檢查
每天都要檢查你所管轄的工作的一部分，但不要每天都在同一時間檢查同樣的工作內容，要變換時間，也要變換檢查的內容。有時在上午檢查，有時在下午檢查，如果下屬有運轉班的話，夜晚也要檢查。當然，不要讓任何人置於監督之外。
要有選擇地進行檢查
如果每天的工作繁多，那麼你就要有選擇地進行檢查。不要想在一天裏把所有的工作都看到，實際上你也做不到。
你最好在檢查之前確定一個重點，如此就能做到有的放矢。如果你是一家公司的項目經理，那麼你最好每次檢查的內容都不要少於3項，但也不要多於8項。
每項檢查的內容要有所變化，這樣，用不了多長時間你就會把店內全部的工作程序、服務項目、顧客滿意度和工作任務都檢查到了。
永遠要越過權力的鎖鏈