這是企業發展的毒瘤，其結果必然是導致人心渙散，有才能者由於不受重用，紛紛設法遠走高飛；一些管理者或骨幹人員在離開時還可能將企業的技術、客戶帶走，使企業元氣大傷，遭受致命打擊；即使有些走不了的，也是庸庸碌碌的無能之輩。
在私營企業用人方麵，我們要向希望集團學習。希望集團的總裁劉永行卻堅持企業中不任用自己的親屬，吸引了一批批優秀的人才。
希望集團的劉永行卻認為：企業是我劉家的，但我們的事業卻是全社會的。因此，在我的公司裏不用親人用外人，我給每一個外來員工以生存發展的空間，讓他們能捕捉到希望。”
他認為希望集團本來就是私營企業，人家正怕來你的公司不被重用，如果你的周圍又是一群親屬，還有誰敢來？“家族企業的弊病導致社會精英進不來，而一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機”。鑒於此，劉永行寧願矯枉過正也不任用親屬。
希望集團裏，有曾經是國有大企業的老總，有政府部門的廳局級幹部，有大學裏的教授，也有留洋的博士，碩士和大學生更有一大批。有人在來的時候就對劉永行說：來你這以前我做了一些調查，發現確實沒有任用親屬，而是給了每個人真正的生存、發展空間，就憑這一點，我也要來。”劉永行覺得這就是他的成績，他也一直很自豪地宣稱“東方希望的領導者中沒有一個家族成員”。
劉永行認為，民企成長需要過三關：企業發展大了，就該明確誰的錢該是多少，誰的股權又該是多少？這就叫分銀餉，是要過的第一關。第二關則是論榮辱——誰的功勞大？誰的功勞小？誰做代表？誰是企業的發言人？第三關則是排座次——誰當董事長？誰當總裁……總得有一個說法。當企業發展到一定規模的時候，上麵三個問題就成了困擾民營企業發展的大問題。
幸運的是，希望集團順利地過了這三關。1992年進行了第一次調整：老大成立一家公司搞電子、搞高科技，現在主要發展中央空調，申請了20多項專利；劉永行跟老三聯手做飼料；老四則做起了房地產、酒店。第二次調整則是1995年，希望集團一分為四，四兄弟進一步明晰了產權：希望集團保留位於成都的全國最大飼料廠、四川市場占有率最高的美好火腿廠以及飼料科研中心三大板塊產權，其餘全部產業分劃為大陸希望集團、東方希望集團、華西希望集團和新希望集團四個子集團，分別歸劉永言、劉永行、劉永美、劉永好所有，並各自擔任集團的董事長，對各自的集團負責。劉永行還兼任希望集團總董事長。這一改革讓希望集團保留了共同的工廠，同時也讓大家可以進行各自發展。在“希望”這杆大旗下，四兄弟各自負責，各用所長，迎來了新的發展。
試想，如果希望集團沒有進行這兩次改組，恐怕是不具備現在的規模的。可見，隻有企業管理者任人唯賢而不是任人唯親才能讓企業得到更好的發展。
任人唯親的後果十分嚴重，使人事關係庸俗化、複雜化。管理者以權謀私，大量任用親朋好友或其子女，德才平庸，不求上進，得過且過。由於“保護傘”的作用，批評一人就得罪了一大片，不遷就他們就站不住腳，因而會出現小人得勢、賢人受壓的局麵。因此，作為管理者，應當以事業為重，唯賢是舉，應不分親疏新舊，隻要有才，是仇人也要舉薦；若無才德，是親人也不應舉薦。
在現代企業管理中，招聘不能以與管理者的關係遠近為標準，也不能以應聘者的個人能力為標準，真正的標準是企業績效。與管理者關係親近但不具備完成任務能力的人是不合格的。而那些有能力的人卻不能被企業利用、不能駕馭的能力也是沒有價值的，失控的能力甚至會葬送一個企業。
選拔人才而不是奴才
為什麼中國人喜歡用奴才而不是用人才？這個問題還要追溯到中國幾千年的選拔人才的傳統，因為它既是中國傳統文化形成的痼疾，也是我們幾千年專製文化惹的禍。我們知道中國幾千年的封建製度，造就了“普天之下，皆為皇土”之說；全部所有權歸皇帝一人所有，因而對所有權負責的隻有皇帝一人；結果你要想能從皇帝那裏得到好處，對皇帝唯命是從是首要條件；奴才，就是因為中國古代這種特有的文化土壤而產生的。
同樣在現在的職場上，有的中層管理者喜歡用人才，而有的中層管理者喜歡用奴才，這是一個不爭的事實。原因很簡單：人才難用，奴才好有。
奴才不僅好用，還聽話、順從，可以不厭其煩地跑前跑後，並且還有領會上級意圖、投其所好、逆來順受、阿諛奉承等一大堆“優點”，如果再加上連著裙帶和沾點賄賂之類的微妙關係，那就是妙不可言了，用來“輔佐”，夫複何求？在這樣的中層管理者眼裏，人才與奴才相比顯然沒了“長處”，靠邊站也就不足為奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一層，則是用人機製不合理。
任何果實的存在都有它生長的土壤，有它成長的條件。有人喜歡奴才，有人就當奴才，這是奴才能夠生存的環境所產生的因果關係。試想，如果沒有人喜歡奴才，世界上怎麼會有奴才！可怕的是，選用奴才的結果，隻能是更加惡化用人環境，把事業搞得越來越糟。