在企業的經營管理中，不同層級的管理者對能力的要求側重點不同。高層重概念性能力，基層重執行能力，而中層最重溝通、協調能力。一個善於自我反省的人，往往能夠發現自己的優點和缺點，並能夠揚長避短，讓自己管理的下屬所有成員都能發揮出最大的潛能。
對於比自己優秀的人，也要提拔
人們常用“武大郎開店”來比喻嫉賢妒能的管理者，其意思大家都很明白：這些中層管理者“隻用比自己差的，不用比自己強的。”因為他們擔心下屬會超過自己，威脅自己的位置。
英國學者貝爾的天賦極高，人們都說若他研究晶體和生物化學，一定會獲得多次諾貝爾獎。但他卻自甘默默奉獻，將一個個開拓性的課題提出來，並指引別人登上了科學的高峰，這就是“貝爾效應”。
在企業之中，也需要有貝爾這種具有奉獻精神的中層管理者，敢於提拔能力比自己強的人，為有才幹的下屬創造機會，企業才能得到持續的發展。
實際上，當有了一定的地位和實力之後，聰明的中層管理者不會忘了提攜幫助他人，因為他們將來會成為支持自己的力量。
因為當你提攜了某人，於情於理，他一定不會忘記你的提攜之恩，當他有了一定的地位，或者當你出現困難的時候，他一定會為你效犬馬之勞，至少他欠你一份人情，而這份情他總是要還的。
很多從政之人就很善於利用這一點，他們自己升了官，同時也提拔其他人升了官。因此，當他碰到困難之時，就會有很多人相助。有的人甚至退了休之後，雖然不再呼風喚雨，但仍然高朋滿座，門庭熱鬧，去看他的大多是那些當年曾受他提攜之人。
中層管理者對於下屬的“提攜”方式有很多種，例如：
（1）給他升職。這是一種最明顯、也最為人所認同的提攜，但也要看他的能力與才幹是否值得去提，如果是一位扶不起的阿鬥，這樣反會害了你自己，成為你的負擔！
（2）調整職務。這不一定是升職，卻可讓他更好地發揮自己的才幹，如調一個更好的部門，這樣，他也會感激你。
（3）替他解決困難。一分錢可以逼死一位英雄漢，如果某人是個英雄，那麼就幫他解決困難吧，不要讓他因為困難而憂心。
（4）幫他脫離危險。在懸崖前拉他一把，明告他、提醒他或者幫助他，讓他免於毀滅或受傷。
（5）鼓勵他。在他灰心的時候，遭遇逆境的時候，被小人打擊的時候，在精神上支持他、鼓勵他，讓他振作起來，這也是一種提攜。
不過，當你提攜他人時，也要全麵考慮一下，並有些心理上的準備，如：承擔風險的心理準備。看人不可能百分之百地準確，有時也有看走眼的時候，也可能把庸才看成天才。因此，你提攜了他之後，可能會有被拖累、背叛的危險。
承擔流言的心理準備。“提攜”的動作如果過大、麵過廣，會被認為是在培植勢力，甚至引起別人的反感和抵製，在一些大的單位裏尤其容易出現這種情形。
任何事情都有利有弊，要盡量使之轉化為利，避免弊的出現。
有些管理者為什麼一直有很多忠心耿耿的追隨者，其中有很多就是被提攜之人。所以，如果你自身有能力和條件，在看準的情況下，不妨伸出雙手提拔一下你看好的人。
總之，一個真正想成就事業的中層管理者是不怕下屬強過自己的，他明白自己可能不是智商最高的，但他要網羅那些智商最高的人為他所用，當天下英雄都收入其囊中的時候，他也就能成就偉業了。
不要讓親戚朋友圍著自己轉
作為中層管理者，對人才的使用至關重要。從某種程度上說，管理者之術，就是用人之術。對於人才的任用，自古以來有兩條截然不同的標準：“任人唯賢”和“任人唯親”。“任人唯賢”聽起來是正道，“任人唯親”則多受到非議。
任人唯親心理指的是中層管理者不管下屬德才如何，在用人或重大任務的安排上，隻選擇那些和自己感情好、關係密切的人，或者任用自己的親屬等。
中國人的家族觀念很強，這種觀念已經深深滲透到了社會的各個層麵，企業也不例外。特別是中國的私營企業80％是家族式的，所以，任人唯親還是任人唯賢是企業經理人所麵臨的巨大挑戰。
“打仗親兄弟，上陣父子兵”，這自然是有好處的，最大的益處就是互相之間了解且信任，在麵對困難的時候能夠同甘共苦，有勁兒一塊使。但是這種模式一旦企業做大就產生了問題——誰是老大？誰說的算？誰該多得一點？我們經常可以見到，很多管理者在財務、人事、銷售，各大關隘都安插自己的嫡係部隊把守，以此實現全麵掌控企業的目的。然而親戚是最難管理的，深了傷感情，淺了不聽話。如此下去，企業必然陷入混亂的局麵。
在很多私營企業裏，管理者的親屬往往把持著企業的財務、人事等大權。他們才能有限、業績平平，卻仍舊享有特殊地位，作威作福、頤指氣使、發號施令。慢慢地，企業便成了企業經營者的“家天下”。