在現實中，一些中層管理者喜歡憑自己的心情來判斷下屬的工作成績。當他們心情不好時，盡管下屬盡心盡力地工作，他們也會認為做得不夠好。這種主觀臆斷的評價標準往往最令人憤怒。韋爾奇在其自傳中這樣描述評價標準對管理的重要：凡事以自我為中心，用自己的標準衡量下屬的管理者，表現出來最大的過失就是妄作毀譽，任意評判下屬的對錯。”評價標準不僅是規範一個團隊的手段，同時也是考驗一個中層管理者管理團隊能力的試金石。因此，當中層管理者對下屬進行評價時，標準的製定必須要合理、科學。必須依據本團隊的實際情況而定，而不是根據自己的心情。
中層管理者對下屬的要求不能過高
中層管理者對下屬嚴格要求本無可厚非，但同時也要為下屬考慮。通常情況下，管理者都要求下屬越完美越好，這無疑就給下屬製定了一個很高的標準，而有的時候這個標準並不合理。因為標準過高不但會增加下屬的壓力，使下屬的信心受到打擊，而且也會讓管理者顯得自以為是、不近人情，最終動搖中層管理者的管理者地位。
“標準”應當符合企業的文化
事實證明，每個企業都有自己獨特的文化，這就決定了中層管理者在調控自己下屬的時候應當遵循所在企業的管理標準，而這個標準就是該企業長期形成的某種文化，包括品牌、經營理念以及管理模式等因素。為此，中層管理者在管理團隊的同時，也要調整下屬的標準，使得這個標準適合企業的文化，並且隨著企業的發展而不斷完善。
不把責任推卸到下屬身上
市場上沒有風平浪靜的日子，企業的發展也不可能一帆風順。在發展過程中，出現錯誤是難免的。問題是，作為管理者，你敢不敢承擔肩上的責任？
做下屬的最擔心的就是做錯事，尤其是費了九牛二虎之力後卻還闖了大禍，因為隨之而來的便是懲罰問題，責任問題。而生活原本就是一連串的過失與錯誤，再仔細、再聰明的人也有陰溝裏翻船的時候。翻了自己的小船便也罷了，而一旦不小心捅漏了大家共同謀生的大船也就真有可能弄個“吃不了兜著走”的下場。因此，沒有哪個人不怕擔責任的。
大多數管理者在處理員工乃至自己的失誤和錯事的時候，總是想出各種理由為自己開脫，唯恐遭到連累，引火燒身。殊不知，你既是別人的上級，那麼下屬的錯就等於是自己的錯，起碼是犯了監督不力和用人不當的錯誤。何況管理者的責任之一就是教導下屬如何做事。
每一個人都可能犯錯，隻要勇於反省過失，並且確實地反映在今後的行動上，這個人便會一天天地成長、進步。反過來說，把自己的過失推諉給員工的管理者，不僅會破壞自己在員工心目中的形象，也不利於自身的進步。
當事情出了差錯時，管理者並不一定必須承擔一切責任，如果你清楚員工知道自己的錯誤，如果不采取糾正措施，就是玩忽職守。但是這也可以采取另一種方式，例如召開一次檢討會，共同商討將來應該采取的行動。參與式管理的顯著優點之一，就是在工作方案開始推行之前，管理者和部屬共同討論。這樣大家可以事先相互認可，並且分擔責任。這可以使大家產生同舟共濟的思想。
還有為數不少的管理者，在自己犯了錯誤之後，也將責任推諉給員工，試圖給人造成一種“我的決定是正確的，隻是下麵的歪嘴和尚念錯了經”的錯覺。實際上，這是一種極不明智的做法。
正如前麵所言，每一個人都可能犯錯，管理者當然也不例外。這時，應該勇敢地自我批評，真誠地向人們道歉、認錯，從而反敗為勝，以便維護自身形象。
具體來說，在員工麵前勇於承擔責任，有如下好處：