（2）把握好信任和懷疑的度。
管理者在使用人才時需要把握好信任和懷疑的度，其運用之妙，存乎一心，這是技術更是藝術。就像放風箏一樣，風箏線過緊過粗就製約了風箏的上升高度，過鬆過細又會控製不住，甚至出現斷線的危險。所以管理者應該明白疑人之心不是累贅，而是起飛的導航線，指引人才不斷地在懷疑的監督和指正中前進，這才是“放風箏”的核心所在，也是最難做到的一點。
如果管理者的疑人之心成為人才起飛的絆索，使得人才無法自由地發揮自己的能力，也就不可能成為起飛的“風箏”，那麼這種管理機製就需要進行大幅度的調整。這是一個至今人們仍然在探索的問題，並且這並不僅僅是管理者的問題，因為它一方麵要求監督和質疑者合理處理監督和質疑的方式，另一方麵又要求領導者不要以團結一心為理由而一味打擊質疑者。
這種“信”和“疑”的度的精細把握隻有靠實踐來解決，在“賽馬”中“相馬”。在實踐中，人才的本性、知識、能力和對企業的忠誠度都會顯山露水的，再針對各部門、各工種的不同，估計會出現的問題等實際情況製定一係列的相互製約的規章製度，讓每個人心中都清楚：有規章製度在監督他們。有了這一道道在經濟、行為等方麵的“高壓線”，人才們就會隨時警醒，隨時告誡自己：一旦違規就會“觸網”，就會被高壓給“電死”。這種管理的高壓線，實際上就是企業裏對權力所有者的一係列的監督、約束機製；也就是對企業管理者和權力所有者的管理規範；這也是企業對人性x理論和Y理論的有效解釋和預防，因此，“用人要疑，疑人要用”才是當今企業領導者和老板們要學習和參悟的法寶。
這種監督檢查，既有預期的防範，更有對工作的進一步完善。對下屬的監督檢查，主要的是考核其工作態度和工作成效，並注意揚長避短，更有效地發揮他的作用。從這個意義來說，彌補了“用人不疑”中的放任自流、任其盲目專幹的弊病；而“用人要疑”則是放中有管，在放和管中尋求最佳的適應度，使企業管理中的激勵機製與監督製約機製和諧運轉，並行不悖。
交給他的事，不要讓別人插手
對於中層管理者來說，要想提高執行力，很重要的一點就是在管理過程中，一定要做到職責明確，隻有這樣，才能各司其職，各負其責，才能避免扯皮現象，從而提高工作效率。
那麼，中層管理者在授權時怎樣才能做到職責明確呢？
職責明確，責任到人
對於中層管理者來說，不是能說會幹就能把團隊管理好。如果責任不明確，工作照樣要出問題。
許多企業工作效率上不去，關鍵是有些部門下屬之間的扯皮現象太嚴重：工作你幹多了、他幹少了；這件事情不屬於我管，是某某人的責任，和我沒關係……把工作當皮球一樣踢來踢去。工作中出現了問題，管理者竟然不知道該是誰的責任。
海爾的OEC管理模式，給我們提供了一個把每一件事情都能做好的工作思路。OEC管理法的核心是，對工作的分解強調“三個一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考核標準，如此形成環環相扣的責任鏈，做到了“獎有理，罰有據”。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫。這個五層樓一共有945塊玻璃，每一塊玻璃上都貼著一張小條，每個小條上印著編碼，第一個編碼寫著負責擦這個窗戶的責任人，第二個編碼上寫著誰負責檢查這個窗戶。海爾對玻璃的管理都精細到如此程度，更何況生產和銷售的環節了。海爾冰箱生產共有156道工序，156道工序又分為545項責任，然後把這545項責任落實到每個人的身上。
到過海爾的人會發現，海爾的一個燈泡、一個開關、一塊玻璃、一棵樹，都有人具體負責，每一件事情都有人去管，如果你能在海爾轉上幾天，你很難找到“沒人管的事”和“沒事管的人”。
中層管理者一定要有一個非常清晰的工作思路，要把部門的每一項工作、每一件事情都落實到具體的人身上。每一台設備、每一個工具、每一個開關、每一個潤滑點都要具體落實到人；安全工作、認證工作、衛生工作、考勤工作、宣傳工作都要有具體的人去做。真正做到事事有人管，人人都管事，“日事日畢，日清日高”，千斤重擔大家挑，人人身上有目標。
部門的工作是一個完整的係統，每一項工作都不是獨立存在的。在工作的具體落實中，存在著上下銜接和左右配合的問題。如果每個人隻關注自己的“一畝三分地”，那就成了“各自為戰”，工作也是幹不好的。中層管理者在做到“事事有人管”的同時，還要注意培養下屬的團隊精神和工作的主動性，並加強具體工作中的溝通協調和控製。