通過考核促進落實
人天生就有一種惰性。張瑞敏說過這樣一句話：“如果一個日本人和一個中國人，每天要求他們擦六遍桌子，在沒人監督的情況下，可能會出現以下兩種結果：日本人每天都會把桌子擦上六遍，而且一直會堅持下去；而中國人第一天可能會擦上六遍，而第二天可能就會擦上五遍，第三天可能就會擦上四遍，最後每天可能隻擦上一遍，再到最後可能連一遍也不會擦了。”
“你的下屬絕對不會做你所希望做的事情，他隻會做你要求與檢查他做的事情。”中層管理者如果隻限於把工作布置下去，完全靠下屬自覺地去完成，工作是一定要出問題的。工作布置才是第一步，之後就要堅持不間斷地檢查考核，通過檢查考核、監督指導促進各項工作的完成。
在企業的經營管理中，老板關注的隻是最終的結果，而不是過程。老板的職責是製定企業的發展戰略，確定經營目標，至於目標用什麼方法完成，則是下屬的事情。老板的職責決定了他對一些具體化工作不可能事事參與。他要的隻是一個最終結果。
企業在製定了正確的決策以後，在執行中起決定因素的力量則是中層管理者。中層管理者的根本職責，就是要執行老板製定了的決策，通過執行來實現老板的意圖，把老板的想法變為具體結果。
中層管理者是企業目標的具體實現者，隻有控製好了每一個過程，最終才會有一個理想的結果。如果中層管理者也學著像老板要結果，那麼這個企業是不可想象的。最終的結果就是沒有“結果”。具體的事情沒有人管沒有人問，哪裏會有好的結果呢？
不要總是用自身的標準要求下屬
在日常工作中，中層管理者如果總是用自己的標準去要求下屬，去衡量下屬的能力，那就是最愚蠢的行為。
由於現在的中層管理者，都是由好員工成長起來的，這樣會造成一個換位思考的問題，他們總是會對自己的下屬提出很多要求，總是拿手下的下屬與自己比。實事求是地講，他們所提的要求並不過分，隻是他們忽略了一點，當時的他是一個好下屬，而你的下屬並不人人都是一個好下屬，如果他們也都是好下屬的話，請問，你這個管理者還有什麼存在的必要？他們自己完全可以管好自己了，就像當時的你那樣。
現實生活中，有不少中層管理者喜歡拿自己的標準來衡量他人，中層管理者以自己的標準衡量下屬雖不至於產生多麼嚴重的後果，但容易出現一些下屬明明盡心盡力了還是不能夠獲得中層管理者的滿意的現象。於是，他們很自然的就會對管理者產生不滿，甚至怨恨。
事實上，每人心中都有不同的標準，你認為好的，別人未必有同感，隻要事情本身沒有錯誤，就不應過分挑剔。
對下屬的標準不應該以自己的標準來定，而應該以客觀、辯證的標準來衡量。比如，這位下屬雖然不夠機靈、缺乏創意，但他做事不計較、不用心機；那位下屬可能表達能力不好，可是他執著認真、實事求是。這樣看就會比較全麵。同時也要能用發展的眼光來看，例如：一個初出茅廬的年輕人，上級隻能要求他取得中規中矩的成績；等到他成了一個經驗豐富、知識水準高的下屬後，如果他仍隻屬中規中矩的階段的話，就等於不合格了。
作為企業的中層管理者，如果你要求過高，下屬的付出得不到認可，其信心就會受到打擊。比如，你的下屬嘔心瀝血寫的報告書，你仍然指責他做得不好，結果一定會使下屬對自己的工作失去積極性。
請看下麵一組對話：
“小張，我希望你能把這份報表中的相關概率預測得更準確些。”
“可是經理，根據現有的資料和信息，我們隻能做到這一步了。而且這些概率的精確性已經足夠了，它們能夠保證決策部門做出正確的判斷。在以前的工作中我們也是這麼做的，決策部門的反映一直都很好。”
“是嗎？那也許是我的前任對你們的要求不高。不過我可是一個精益求精的人，而且我認為數據越精確，決策就越會有保障。”
“但是進一步的數據和資料屬於公司的機密，我根本不可能弄到，恐怕您也無法了解……”
“那是你的事情，你可以從別的方麵想想辦法嘛。總之，我希望你能做得更好。”
發生這種情況時，團隊成員會感到很委屈：明明已經盡全力做的事情，為什麼還是得不到管理者的肯定？同樣，管理者也會因為此項工作沒有達到預想的結果而不滿。
其實，其中的症結就在管理者要求下屬的標準上。他們總是習慣用自己的標準來衡量下屬的工作，這就使得下屬的能力與標準之間出現了差距。
那麼，中層管理者在評價下屬的時候，如何克服這一點呢？
不要以自己的心情來作為評判下屬的標準